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冠鑫电子产能提升与PMC模式打造
——2011年5月9日内部咨询师会议
一、企业简介
冠鑫电子有限公司位于江门市，是一家专业研发、生产和销售汽车音响的企业。主营产品：汽车MP5、MP3、DVD、卡带机等电子产品。
二、项目实施进程
2011年1月6日，欧博管理咨询项目组进驻冠鑫公司；2011年1月27日，陈述调研报告；2011年2月23日，召开管理变革誓师大会；至2011年5月9日共123天（含周末、节假日）。
三、产能提升激励方案
背景：车间生产效率低下，员工抱怨天天加班。动作：
1．3月3日推行《生产部产能提升激励方案》。
推行这个方案的目的是：提升员工的薪资报酬，充分调动一线员工的积极性；同时提高生产效率，达到产量与质量双赢；降低生产成本；缩短生产周期。我们的口号是：全员参与，齐心协力，提升产能，利我利他！主要体现在生产部提高产能标准，PMC根据产能标准制定每天的生产任务。附：
生产部产能提升激励方案（摘选）
1.0超产激励
1.1部件组：以每天的日计划达成和达成数量进行统计奖励，计划达成率100%，奖励该小组3元/人/天；超出计划台数在1小时产量范围的±5台内，奖励该小组6元/人/天；超出计划台数在2小时产量范围的±5台内，奖励该小组9元/人/天。依次递增额数，不设上限； 1.2成品组/包装组：同部件组。1.3备注：所有产品经QC检测合格后，部件组以交给成品组的总数量计算计划达成率，成品组下线成品经QA检测合格后以入库数计算计划达成率。2.0执行方式
2.1 PMC每天15：00前制定次日的《生产派工单》给车间主管，车间主管1个工作小时内回复并确定次日的《生产派工单》给PMC计划员；
2.2 计划员每天16：00前下达审核后的《生产派工单》并于次日的11点前统计出计划达成率和计划达成数量交稽核员至财务处领取奖金；
2.3 异常解决：车间出现异常解决不了或需其他部门配合时，必须如实快速提报PMC部处，由PMC经理在15分钟内协调解决异常，PMC经理如无法解决，则将异常交由制造中心总监解决；
2.4 奖金发放方式：滚动日清，当天下午上班10分钟前由副总经理或制造中心总监（如不在岗，则由车间主管）发放前一日奖金。（注：如因面值太大无法找零而发放不了前一日奖金时，必须在当天下午将前日得奖名单公布于公司宣传栏）
2．要求生产部主管每天早会上宣导（主要是调动员工）。3．每天发奖并公布得奖名单。
四、PMC模式系列动作 企业原状： 1．计划链：
A．业务接到意向订单从来不进行评审，是否有异常从来不评估，一张表单说话，而且订单一直由业务员自己订。
B．生产的完成进度无人跟进，生产做多少就算多少。
C．PMC的只是列一个形式上的生产计划而已，大家只是明白未来一周要生产什么，但不知当日生产到底做了什么，各个工序的清尾状况也不清楚。2．物料链：
A．采购可以根据厂商的变动性（厂商问题）随时更改物料的交货期，生产也因物料的变动而进行频繁的调整。
B．中间缺少对物料的排查，补订物料频繁，仓库在进行实物备料时缺东少西，甚至有时上线时还不齐。PMC模式系列动作：
（一）计划链的运作模式及动作
1．由营销中心填写《订单评审表》交PMC经理，PMC经理每天上午9:00组织评审。
2．通过订单评审管控各部门资料的完成时间。PMC依订单评审结果制定《订单交期分解表》，追踪各部门资料准备或完成时间。
3．PMC计划员依审核的《生产通知单》及《订单交期分解表》制定/更新《主计划》《月生产计划》。
4．PMC计划员制定《周滚动计划》及《外发加工计划》，通过单单排查及《备料欠料表》每天更新《周滚动计划》，每天16：30与物控员、仓库组 长、品管、采购、修理组长、生产部主管及各组长核对次日的《生产派工单》，并在17：00前下达给生产部，规定生产部每天的尾数必须在48小时内清完，未 完成将承担相应责任。
5．PMC文员依《周滚动计划》《外发加工计划》提前一周将《备料单》打印经计划员和物控员审核后分发给仓库备料。
6．车间各组长每两小时填写《车间生产进度看板》，每天下班前完成《车间日报表》并于次日9：00前交主管确认后，提报PMC计划员；车间每天将完 成的成品送检入库，仓库每天10：00前提报前一日的成品入库统计表给PMC经理，由PMC计划员在生产协调会上通报每日计划达成情况，稽核对车间实施奖 罚。7．IPQC对每单产品须做首件确认，每天9：00前完成统计前一日各组的制程检验合格率，QA根据每日成品入库送检，开具《成品检验报表》，每天10：00前完成统计前一日成品检验合格率。
8．每天11：00-11：30召开生产协调会，通报生产达成及品质状况，下达决议协助生产部排除异常达成当日任务，通报次日生产任务。
9．生产异常快速反应推行《生产异常处理控制卡》：规定5-10分钟内车间主管解决不了的，必须在10-15分钟内报PMC经理协调，PMC经理协调处理不了的，15分钟内上报制造中心总监处理并填写《生产异常联络单》。
10.确定并推行《清尾作业控制卡》，车间主管、修理组长与PMC计划员确定次日清尾明细，尾数优先安排生产，清尾的退换物料依《追补料操作控制卡》及《领发料作业流程》执行，确保订单入库结案。
（二）物料链的运作模式及动作 1．技术部依评审日期下达审核的《BOM清单》，以电子档的方式分发给物控、仓库、车间及品质部，由品质部核查电子BOM清单的准确率并考核，由物控及车间考核《BOM清单》的准确率。
2．物控员根据《生产通知单》及《BOM清单》3天内制定《物料需求计划》，1天内制作《物料请购单》并交副总审核后下达给采购部。
3．要求采购部与供应商重新签核《物料采购周期表》并分发给PMC部，物控员依据《物料采购周期表》对采购进行考核。
4．采购依审核的《物料请购单》于ERP抛转成《采购单》并制作《采购管制表》，要求供应商送货时附带供应商《出货检验报告》，同时依《采购管制表》分解制定《采购日计划》交物控员审核，在每天下午17：00前分发审核的次日《采购日计划》给物控员、仓库和IQC。
为什么要求供应商送货时附带《出货检验报告》呢？因为在调研时发现，来料造成的不良比例非常高，我们内部无法控制。为什么说无法控制？因为有一些检验设备我们没有，或者说检验的方法我们也不懂，完全是凭我们IQC多年以来的经验来检验这样的来料。
这也是项目策划的时候，教授以及我们策划部陈经理给的建议，就是要求供应商送货时附送《出货检验报告》。
5．仓管员依《采购日计划》收料，统计每天收料记录交物控员，物控员依仓库收料记录及《采购日计划》统计采购准交率。并在每天的协调会上，将《采购日计划》未达成的情况进行曝光，快速处理异常。
6．收料后1个小时内IQC必须开始进行来料检验，每天9：00前完成统计前一日《来料检验合格率》。
7．仓库提前一周备料并报欠并制定《备料欠料单》，制定《领发料作业流程》；改变领料方式——由原先的先在ERP里消数再领料，改为先开单后发料再录入系统。
8．物控员通过《物料跟踪表》单单跟进生产物料准备状况。9．通过推行《仓库账物卡相符攻关方案》确保物料库存信息准确。
五、品质改善攻关：
攻关前返修率达到32.2%，因此实施了《生产部车间拉线返修率下降攻关方案》。同时在制造中心总监的组织下，生产部主管、技术部主管及全体修理工进行了研讨，针对不同问题点，制定改善细则。
攻关后，返修率下降到11%，降低21%。数据目标达成后，制定《员工岗位动作控制卡》，规范员工操作动作，车间组长、主管及稽核员每天频繁检查。
六、数据变化
七、变革感悟 何谓双赢： ①为员工谋利益！②为经营者谋效率！冠鑫任冠峰总经理：
今天能够站在讲台上跟大家分享，此刻的心情无法用言语表达，因为在欧博几百上千家的客户中，我们公司可能是唯一一家贷款来找欧博做项目的。
我们公司是2007年10月份在江门成立的，当时公司只有10多个人。2007～2009年，我们一直不懂得怎么去管理工厂，我们都不知道怎么做才能做好。只是心里有一团火，想要做一番事业，只是有一个为自己创事业、为社会增效益的崇高理想。
我们公司经过了2008年和2009的金融风暴的洗礼，坚持走到了2010年。这是一段很不容易的日子，因为我们公司刚成立就迎来了金融风暴，我们公司是在金融风暴的冲击中出生成长的。
2010年我们通过网络找渠道，寻找学习的老师。我们两夫妻总是在想学会怎么做老板，怎么做老板娘。后来经朋友的介绍找到了欧博，我就很冒昧地打电话给曾教授，请教教授我们的企业，我这个老板，我这个总经理该怎么做。经过赖老师跟大家的分享，大家也看到了我们数据的变化。通过企业变革，我们深深体会到做企业：只有变，才是永恒的不变。我们原来所谓的管理之路是死亡之路。在1月6日欧博进驻我们公司时，我们正面临一个新的危机，就是订单量骤减。我们是订单型的生产企业，主要是做外贸订单的。我们是新开的厂，没有充足的周转资金，物料因此脱节，造成停工待料的危机。
经过冷静的分析后，我们沉着应战，下决心一定要带领着冠鑫团队走出这个困境，一定要增加新内存来学习欧博的管理模式。
我们坚持多年以来的信念——产品一定要品质高于价格。我们冠鑫能够在金融风暴中走出来靠的就是品质高于价格这个理念。我们相信只要磨好刀，机会来了，我们就有展现我们风采的一席之地。就算不能冲破困境，通过这六个月的学习，我们也是终身受用。
所以我们就坚定信心，在今年12月底向银行贷款了60万准备做咨询费用和周转资金。自从欧博进驻，经过赖烈嘉老师和龙耿青等老师的精心指导，我们经 过了一个月的磨刀，重新制定了组织架构，增设了稽核部和PMC部；运用“生管六大组合拳”“三九控制法”打造了PMC模式；明确了各部门的岗位职责；对失 控问题我们一步一步地进行攻关。
可以说，欧博的老师、王总和曾教授就是我们的心理医生，是我们的先锋部队，是带领我们改革的先行者，分解了我们改革中的种种困难和瓶颈。
今年春天可以说是春暖花开，充满生机的春天。因为经过这几年来的积累，还有在管理上的提升，我们冠鑫全体同仁都感觉到订单就像长江流水滚滚而来。经过去年的一段淡季后，我们现在的订单排到了今年的7月份。
请欧博来教我们可以说是破釜沉舟。因为如果不请欧博，就算有订单来，按原来的办法，我们根本也做不出货来。请了欧博，学好了管理，产能质量得到了提升，订单也随着而来了。
我们去年的平均产量才1.2万台，通过这个产能方案提升到了3月份的2.2万台。他们是1月6日进驻的，除了过年放假的时间，进驻才一个多月，我们 的产能就增加到了2.2万台。4月份的产量再次提升到了2.8万台。这个数字，对大企业来说可能是微不足道的数字，但是对于我们冠鑫来说是一个很闪亮的数 字。可以说现在我们每一个员工都是充满激情的。5月份我们的产能目标是3万台。员工的激励奖金从3元提升到现在的25元。关于这个奖钱，我是非常赞成的。以前也想给员工激励奖钱，但不知道怎么奖，不知道通过什么方式奖。通过欧博的激励方式，我们学会了怎么奖。
产能提升激励方案，我们总结了三次，而且修正了三次。我没有想到会取得这么好的效果。原先要求提高产量，我们用的是制定操作标准及5S PK等方法，现在是用现金的日激励方式作为切入点。为了超产所做的动作，只要有必要，我们员工马上响应，马上见效。这体现了现金的奖励力量是无穷大的。公司一直走到现在，让我们更相信“坚持”的力量。一直以来我们都知道，我们工厂的模式不足引起注意，但欧博让我们相信与它的合作会让冠鑫变得更强大。我非常相信曾教授传授给我的一个理念：做一个具有工匠型的企业家，不求大只求精，不做第一只做唯一。其实按照现在的发展历程，真的需要不求大只求精。现在，大家都知道工人难请，工厂如果做得太大，管理各方面都很难跟得上步伐。最后我用几句话来表达我此时激动的心情：感谢我们的管理团队这几个月以来对变革的配合和努力！感谢欧博成就冠鑫！
通过一直以来对欧博的学习，我悟出了7个字的道理：开悟、破无明和舍得。我觉得这是我们做企业做管理要遵循的道理。
曾伟教授点评：
做管理要突破所知障
听了任总的讲话后，大家都知道这个变革对他来说是一场豪赌：企业不是很大，变革一开始就借了60万。任总和他的太太一再跟我说，每个月的咨询费我们 都不会给少的，教授，你不用担心，我们现在经济上是很困难，但你帮我做企业变革的钱已经全部准备好了。当时确实给了我非常大的压力。但是事实证明他们赌赢 了。
其实前一段时间他们也非常紧张，一有问题就找我们。他称我们是心理医生，是因为我们欧博王所长、我，还有赖老师，一直不断地开导他们，宽慰他们，要他们相信我们欧博的这套方法一定会让企业变好的。
另外有一个细节，也是一个事实，那就是我们赖老师还很年轻，他没有在工厂呆过一天，他所有的东西都是在欧博学的，他完完全全是欧博培养出来的人。他大学毕业以后就进了欧博，刚开始的时候是做业务，后来放到项目上做助理。他刚刚在台上的时候，我相信很多人都是不以为然的：这么一个年轻人，讲话都还那么稚嫩，他能给企业带来什么？可是数据就摆在这里！
有些人也许会说，教授你又冒险了。不是。我的理念一直是培养人，所以我经常跟大家说，曾在什么著名顾问公司、国外咨询公司做过，来我这里应聘的，我一概不要，因为他们知识一大堆，但是没有开悟，存在所知障，只知道“知”，不知道“动”，缺乏拼搏精神。
我认为精神的力量比知识的力量要大得多。培根说过，知识就是力量，我认为，拼搏才是力量，所有的成功都离不开拼搏。我们的老师在项目上取得成绩最大的原因是什么？因为他不折不扣地执行欧博这一套管理办法，因为他除了欧博这一套方法，没有另外一套方法，他是一张白纸。
我们赖老师取得了成功就是因为他有拼搏精神，再加上对欧博三九控制法不折不扣地执行。我们许多有经验的老师都比不上赖老师，因为总是要动自己的念头，总是用自己的那一套来跟欧博的这一套揉。有什么好揉的？欧博这一套是通过三百多家企业揉出来的，不是我想出来的！
所以，希望大家对欧博的东西不折不扣地执行。哪怕你从来没进过工厂，按欧博这一套做都能见到效果。研究工作我们已经完成了，接下来的是实施、执行。
