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吉利汽车的战略新思维
吉利的新思维——低价战略不再是吉利的竞争武器。发布于：2011-4-21 来自：经理人
如果不是因公事羁绊，李书福绝对不会缺席2月16日在成都举办的经销商大会。不过，李书福还是向大会发来了他的一段视频：“成败就在一念之间，全局决定格局，格局决定布局，布局决定结局。”
今年的大会来了1500多人，超过以往任何一届。更为特别的是，席间还有从某直接竞争对手“反水”过来的经销商，如湖南光大、成都平通这样在西部和次级市场上的“大腕”。
次日，李书福还是赶到了成都。会上，李书福再次提请经销商们注意，中国车市正在发生前所未有的巨大变局。
变局在第二天就发生了。
2月18日，吉利在二三线市场上的主力对手比亚迪，打响了年度价格战第一枪。比亚迪宣布，旗下的车型除F3DM和M6、L3等新车型以外，其余车型一律降价，部分车型甚至降价1.5万元。
与此同时，大部分合资汽车品牌在北京治堵的影响下，正密集性地启动全国的布局战略，如上海大众、广汽丰田、北京现代等均宣布今年增加4S店的计划。其中，尤以北京现代的雄心为大，这家公司重新划分销售区域，由原来的7个大区的3级管理，调整到9个大区的4级管理，从而将自有网点增到720家。合资品牌的目的只有一个，就是缩小二三级市场的半径，力求做更深的渠道下探。
在本土品牌价格战、合资品牌渠道探底的双重变局下，李书福和他的团队需要拿出更好的办法。
不打价格战
自2007年在宁波的经销商大会上，李书福发布“宁波宣言”以来，吉利一直在试图告别低价取胜战略，向技术领先、品质领先、客户满意、全面领先等四大目标转型。
吉利公关总监杨学良出示的一本《吉利战略转型报告》绿皮书上，明确写着吉利从2007年到2015年的战略构想：第一阶段(2007〜2009年)吉利要变成“有知名度”的品牌;第二阶段(2010〜2012年)吉利要成为“有影响力”的品牌;第三阶段(2013〜2015年)吉利要成为“有竞争力”的品牌。“我们的第一阶段已经完成，第二阶段正在进行，我们的目标是最终完成第三阶段的脱胎换骨。”杨学良表示。
今年突变的市场风云令吉利始料不及。吉利面对的第一仗，就是价格战，“我们不会回应价格战”，吉利副总裁兼销售公司副总刘金良表示：“相反，吉利还要提升价格。”
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吉利约60%的销售来自二三级市场，提升价格以后，吉利是否会再次重演2007年时期的颓势?当年，吉利在“宁波宣言”后，将车款提价20%至30%，月销量一度从3万多辆骤降到6千，并让比亚迪、奇瑞趁势实现反超。“形势已经完全不同，我们现在的优势是品质取胜。”杨学良表示。
吉利不打价格战有充分依据。“宁波宣言”之后，李书福用了3年对吉利产品线做了破釜沉舟式的调整：首先，是停产旧款车型，垂直切换到了附加值更高的“新三样”远景、金刚、自由舰;其次，是实施“多品牌战略”，对吉利的品牌和车型进行重新梳理和定位，分别诞生了全球鹰、帝豪、英伦等三大子品牌，并导入了全新的终端VI系统;再次，吉利构建了5大技术平台、15大产品平台，由此衍生出42款产品的储备。
本次经销商大会上，李书福再次明确表示：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”言下之意，本土品牌并不在他的竞争之列。
“吉利部分产品上的技术搭配，甚至超过了合资品牌。在我们习惯的二三线市场上，过去的低价取胜战略已经不再是我们的竞争武器。”刘金良认为，吉利的下一个阶段是与合资品牌打硬仗。但是，受“北京治堵”等因素的影响，市场把合资车企提前送到了吉利面前。
千店千县计划
渠道之战是车企互搏的又一锁喉之战，比拼的是渠道的广度和深度。
合资品牌的渠道战略，也正向全面、纵深的布点发展。在区域营销中，广州本田已启动了“非完整4A店”模式，将渠道前移，并鼓励经销商开设“2S店”，矛头直指吉利盘踞的二三线市场。
杨学良承认，与合资品牌竞争上，吉利的软肋是品牌实力不足，但在渠道竞争上，吉利不会死守。“吉利对作战渠道有自己既定的规划，吉利制定了‘千店千县计划’和经销商补贴制度。”
在刘金良位于杭州总部的办公室里，一张巨大的营销战略总规划图悬挂在墙上。根据三大品牌划分，每个品牌事业部近似独立的销售公司，事业部总经理由吉利销售有限公司的副总经理兼任，拥有专属的企划部、活动部、渠道管理部等职能部门。此外，吉利现有车型和未来车型分别被划分到相应的事业部，将按品牌分网销售。
“三大品牌根据不同的品牌定位、形象进行招商，并对原有经销商进行梳理，三个品牌事业部要承载年销20万至40万辆的能力，打造年销百万辆的营销新格局。”刘金良指出：“比如帝豪品牌，我们要求建立全新的4S店，在店面选址、建设标准、资金人员配备及服务维修商都有很高的规格，都要向国外和合资品牌4S店看齐。”
目前，吉利以经销商总数超过800家、服务网络近千家的优势，在二三线市场上完成了基本布防。除此之外，吉利今年拉伸了渠道线，将市场发展到县乡一级。
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刘金良把“千店千县计划”称为“三下乡”，即渠道下乡、产品下乡和服务下乡。他表示：“在全国增加1000个经销店，鼓励现有的4S店到县级行政区域建立两家以上的直营店，形成遍布全国县级市场的‘小型迷你4S店’。吉利汽车将针对农村市场，选择在产品的内部空间、油耗、车身尺寸、经济价格下的舒适配置和安全保护系数，以及产品耐用性等方面，更加适合农民、农村的现实状况的汽车;并实施‘移动服务站’，组建索赔员、维修技师、电器技师等技术人员，进行巡回服务。统一形象服务车、统一服装、统一物料，到用户相对集中的县、乡、镇开展上门检测与维修服务。”
农村补贴是对吉利“千店千县计划”的护航。吉利对新开2个以上直营店的经销商进行补贴，比如开3家直营店，每卖一辆车可补贴100元，开4家直营店，每卖一辆车可补贴200元。依此类推。
上述策略如何落到实地?河南商丘的名达汽贸，被李书福认定是一个值得推广的案例。
作为吉利4级地级市场的河南商丘，吉利早在1999年已经进入，但此后10年，吉利在该区域的市场占有率一直极低。以自由舰、远景、熊猫三款车型为例，2009年在当地的市场占有率分别只有9.7%、4.6%、0.5%。在吉利的“千店千县计划”和经销商补贴制度策略推动下，当地的名达汽贸开始发力，上述三款车型在去年在当地的市场占有率分别飙升至24.5%、13.8%、4.6%。
吉利的品牌分网销售，使经销商的管理架构也发生了改变。名达汽贸在内部进行了类似吉利总部那样的事业部划分，如市场部按10人编制，每人负责一个县级市场的开发和管理。并在新开的全新全球鹰4S店内，导入吉利VI标准。
在“千店千县计划”中，名达汽贸在三个月内迅速建立9个二级网点、32个乡级“小型迷你4S店”。助推这一扩张版图的是服务营销，具体做法上，如设立转介绍专项奖励基金，给予价值500元的奖励;重点维护村干部、媒体人员等意见领袖;成立车友俱乐部;将墙体广告深入在乡镇市场上，与119火警公益的张贴告示合作。
为应对当下合资品牌的渠道下沉，吉利和名达汽贸共同提出了新的渠道探底计划。在商丘7个县城，平均每个县城12个乡镇中再设4个三级网点，由此完成336个布点。
吉利的计划是，以名达汽贸模式推动它在全国253个地级市中，达到90%以上的覆盖率，在渠道广度与深度上，对合资品牌的竞争构筑起盾形壁垒。令李书福想不到的是，竞争对手在渠道管理上的犯错，加快了吉利布局计划的速度。
湖南最大汽车经销商光大，抛弃吉利的某直接竞争对手后，甚至自投近亿元在长沙、株洲、湘潭等地开设6家吉利品牌4S店。除此，光大还给吉利带来了14个地级市、32个二级网点的市场。“我们在渠道下沉的同时，更注重经销商的利益。”刘金良并不想掩饰吉利的经销商制度的优势。“吉利是根据年生产量来分配经销商的年任务量，年中再根据市场情况作出一定比例调整，经销商依据厂家年度任务数量，结合市场情况再逐月分配到每一个月份，一--------------------------精-------
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般情况下，不会给经销商带来过大的压力和过高的库存。另外，吉利的返点并不是累加式，单一月度完不成任务，不会影响到其他月份和季度年度的返点。”
光大选择吉利的另一个因素是吉利在全国的布局。吉利不仅在光大驻扎的湘潭有制造基地，且在兰州、成都等西部市场进行扩军，这恰好和光大拟进军西部的意图相吻合。
西部战略
为什么要进军西部?李书福只简单说了一句话：“响应国家西部大开发战略的号召。”但作为一家并购沃尔沃的汽车公司来说，吉利进军西部的意图显然不简单。
去年，当所有人吧目光聚焦在李书福并购沃尔沃之际，忽略了一个细节。当年的l月l5日，甘肃省兰州市人民政府与吉利签署了一份投资计划。该计划确定，吉利兰州生产基地生产能力将从原先5万辆产能扩至12万辆，并新增全球鹰和帝豪，同时引进和培育20至30家主要零部件配套企业，到2012年，将兰州吉利汽车基地打造成为西北地区集轿车整车制造、零部件配套与汽车工程科研于一体、收入超百亿的最大汽车产业基地。
请注意三个细节：该项目是吉利与地方政府联手，在西部进行自我产能升级，给当地引进汽车产业链。此举，将让吉利在甘肃市场上对所有车企的竞争，占有天时、地利、人和。
甘肃只是李书福在西部战略众多部署中一个环节，李书福的版图，还有以成都为核心的西南战线。四川乃至西部车市，一直都是吉利汽车战略布局的重点区域市场—2007年，吉利投入13.5亿元在成都龙泉驿区建成以SUV为主体，经济型轿车、皮卡车为辅的整车生产平台。未来5年内，后期工程还将包括零部件生产基地、总部经济项目(含吉利销售中心、吉利研发中心)在内的多个总投资额30亿元的项目。另外，吉利的沃尔沃在国内第一个生产基地，将布局成都。
除此之外，吉利与成都本土实力车商西物公司合作，开创厂家与经销商合作模式先河—全国首家厂商合作4S店汽车超市。今年，吉利汽车再次向西物公司投入1亿元，在成都建设全国首个城市品牌体验馆，打造全国最豪华的超五星级汽车服务站。
“我们是笨鸟先飞，做好准备，才能赢得先机。”李书福语气平和。但谁也不会认为吉利是笨鸟。今年的经销商大会上，李书福已经表示，要全年增长18%，目标为49万辆，似乎离2015年李书福说的要实现200万辆的目标还有不小距离。但是，假如吉利将储备的42款车型全部推向市场，结果将会如何?
十年后二三线城市汽车份额将达55%~60%
2011-02-21 09:27
华商报
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如果说两三年前中国车市的增长主要靠北京、上海等特大城市带动，那么，从2009年开始，汽车销售的主要增长点就开始向中小型城市转移。
据有关部门统计，2009年1月至9月，二三线城市销售分别增长41%和51%，一线城市销售增长了34%；从增长贡献度看，2009年1月至9月，二三线城市销售增长贡献度分别为40%和34%，一线城市销售增长贡献度为26%。
在国家信息中心信息资源部主任徐长明看来，城市化率的提高、城镇收入水平的提升，都将为汽车产业提供数量巨大的潜在购车人群。他认为，像北京、广州、上海这样的一线汽车市场的千人拥有量已超过100辆，基本不再具备高速增长的条件，而二三线市场大多还处在汽车高速增长期的第一阶段或第二阶段，每年的增长率将超过25%，二三线市场将在未来十年成为我国未来汽车市场的主导力量。
目前，一线市场11.2%的人口占了全国30.8%的市场份额，二三线市场62.9%的人口只占全国市场29.3%，按照现在每年2~3个百分点的提升趋势，到2020年，二三线市场占全国市场份额将达到55%~60%，最终将超过人口比例，占到全国市场75%左右这样一个水平。
比如江西的赣州，900万人口，去年汽车销售量增长100%，销售量达到22917辆。贵州的遵义700万人口，去年销售增长80%，销售量达到15000辆，发展速度非常快。这样的二三线市场，将在中国未来的汽车销量增长中占据主导地位。
鉴于二三线市场潜力巨大，记者从一些厂商处获悉，目前，海马、长安、奇瑞等汽车品牌已根据这样的发展情况制定了4S店带动微星店的策略，重点发展地级和县级市的汽车销售网络。据悉，北京现代、比亚迪、吉利等经济型轿车的主力厂商都已经开始有所动作。
汽车行业分析师马春霞认为，汽车的连续旺销使得一二线城市道路交通拥堵现象日趋严重，北京和上海等一线城市上下班高峰的车辆拥堵情况比较严重，从2009年乘用车千人保有量来看，长三角、珠三角、京津地区位居前列，考虑到交通拥堵、节能减排压力以及汽车的普及程度，虽然这三个传统的区域经济中心依然是汽车消费的主力，但增速将放缓，新的爆发性增长应该在新兴地区的经济中心。
马春霞认为，在天津、四川、湖北、内蒙古、江苏等居民收入较高的地区，乘用车销量有望得到较快增长。而重庆、海南、山西、宁夏等地对商用车的需求量增长将会较明显。据《南方都市报》
福特帝国百年危机 2006年亏损127亿美元
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2007年02月14日10:56
来源：南方报业传媒集团-21世纪经济报道 作者：何芳
在2006年与2007年的新旧之交，位于底特律迪尔伯恩的福特正在经历着103年历史上最寒冷的冬天。
近日公布的财务报告显示，2006福特全年净亏损127亿美元，约合每股6.79美元；公司总收入下降至1601亿美元，2005年的数字为1769亿美元；全球汽车业务的总收入为1433亿美元，同比减少102亿。
一连串的数字显示，福特已经到了谷底。
如果北美的亏损“情有可原”的话，那么亚太地区2006年1.85亿美元的亏损倒是值得关注，因为2005年，福特在这一市场上的税前利润为6100万美元，况且2006年，在中国和印度这两大新兴市场上，福特均创造了历史最高销售记录。而这足以说明，福特中国的贡献率还很低。
不过，这一情况正在改变，福特负责全球政府关系的副总裁拜根(Steve Biegun)日前表示：“2007年上半年，福特很有可能将原计划投向泰国的10亿美元转投到中国或印度。”
亏损由来分析福特的财务报告，北美市场的溃败直接导致主营汽车业务的全面下滑，也是福特巨额亏损的诱因，特别是2006年第四季度。
在全年127亿美元的亏损中，99亿美元用于一次性的支出，如买断工龄、关闭工厂等有关福特复兴计划的费用，另外28亿美元为运营亏损。其中，四季度的亏损将近占据了一半，高达58亿美元。
汽车销售作为福特的核心业务，2006年税前亏损52亿美元，比2005年增加40多亿美元(2005年亏损9.93亿美元)，而第四季度的亏损为25亿美元，将近全年亏损的二分之一。
按照区域划分，除了在欧洲和南美盈利之外，其他地区的汽车业务全部亏损，包括北美、亚太和非洲，同时亏损的还有高档品牌集团PAG。
牵一发而动全身，在福特的分区中，北美的亏损是巨大的，达到61亿美元。对于北美的损失，福特的解释是：汽车业务亏损的主要原因是在北美市场过量的广告投入和居高不下的促销费用。
但是，福特也有成功。2006年，福特汽车真正的成功来自于欧洲和南美，在这两个地区，福特2006年的税前利润分别4.69亿和5.51亿美元，特别是欧洲，福特S-MAX甚至当选2007--------------------------精-------
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欧洲年度汽车。
中国力量
2006年，在中国和印度这两大新兴市场上，福特创造了历史最高销售记录。但是，这没能挽救福特在亚太地区亏损的事实。
福特(中国)最新公布的数据显示，2006年是福特在中国业务增长最迅猛的一年，全年销售增幅86.6%，福特汽车直属的各汽车品牌，包括福特、林肯、捷豹、路虎和沃尔沃汽车，2006年共销售166722辆，比2005年增长77360辆，增幅达86.6%。
对于福特来说，中国并非一枝独秀，而且其在中国市场的贡献率还很低，特别是与“同命相连”的“兄弟”美国通用相比，虽然长安福特马自达全年销量增幅高达112.7%，但是将近13万辆的销售数字，与上海通用36.54万辆的数字相比，福特在中国要走的路很长。
中国力量能够在多大程度上拯救福特，2007年福特在中国大有文章可做。随着嘉年华的停产，福特在中国“经济型轿车”出现了一片空白，即将投产的S-MAX和两厢福克斯被给予了很高的期望，今年下半年，当长安福特马自达南京工厂正式动工的时候，福特在中国产能不足的问题便迎刃而解。
“越是在这种时候，福特越会增加在新兴市场的投资。”当更多的人担心福特在全球的巨额亏损会影响在中国投资的时候，一位业内人士对记者说，“正所谓堤内损失堤外补。”
福特副总裁拜根1月30日在曼谷受访时说，福特将在今年上半年考虑将准备投资于泰国的10亿美元投向其它国家，他认为中国和印度是可能的投资替代地。这一改变源于泰国军政府先前实施限制外汇和外国投资的措施。如果这10亿美元投向中国，福特无疑在中国的脚步将会进一步加快。
衰落与崛起
从世界上第一辆属于普通百姓的T型车，到世界上第一条流水线，从凡世通轮胎事件的巨大损失到“9·11”恐怖事件的不利影响，百年福特经历的几多辉煌与坎坷，正是美国经济发展的写照，而福特高层的更迭也同样见证着历史。
2006年9月，比尔·福特“让位”于“航空巨子”穆拉利。很快，一个旨在让福特北美公司在2009年恢复盈利的复兴计划出台，包括到2012年关掉16家工厂、7个组装厂。这个计划还包括到2008年通过降低运营成本获得50亿美元，同时将福特、水星、林肯三大品牌的70%的车型升级或换代。
新车型随即推出，2006年福特在北美、欧洲推出10多款新车型，涉及福特、林肯、美洲--------------------------精-------
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豹、沃尔沃等多个品牌。
2006年12月，3.8万小时工接受福特公司与美国工会达成的一次性买断工龄的协议。同样在12月，公司内部机构调整，成立全球产品发展组，该组织可以跨越汽车事业部，更好地整合并评估全球资源。
“2006年，针对汽车事业的改革很具有进攻性，我们的目的就是用相对少的量和出色的产品布局来满足消费者对于小型、节能汽车的需求，从而实现汽车业务扭亏为盈。”2月4日，拉斯维加斯，国家汽车经销商联合会，穆拉利第一次与福特经销商集体面对面。
福特巨额的亏损，不断下降的市场占有率和大部分已经抵押的资产，是福特经销商普遍担心的问题。在这个为期三天的会见中，穆拉利获得了很多掌声，特别是当他坚决承诺，杜绝福特的傲慢态度，与经销商并肩作战的时候，经销商们起立鼓掌。
“对于福特来说这是最后的子弹，”一位福特的经销商说，“不过，很多人都决定搏一下，希望不会损失惨重。”
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