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预算管理规范
一、总则
预算是集团公司根据战略规划所确定的本年度经营目标，通过会计核算专门方法，转化和细化为可以以货币计算的财务指标。
预算所要确立的是一个系统、内部有密切联系的经济指标体系。编制预算的目的是在于落实战略目标并确保战略目标的实现。预算管理的原则为；
1、有按年分季的编制要求，有月度的滚动实施目标；
2、预算以会计核算的规范化为其基础；
3、重在管理和监控，预算的编制是预算管理的起始点；
预算管理包括预算编制，预算监控，预算调整和预算考核等 全过程的管理；
二、预算管理内容
1、预算管理的范围是：集团公司本部及所属控股子公司以及采取权益法的核算投资规划较大的合资企业。
2、预算管理的对象是：预算年度的收益、资产负债、现金流量及重要生产经营业务和资本经营业务。
3、预算管理的工作步骤是：
由上而下的经营目标建议；
由下而上的预算指标编制；
必要的质询和指导；
日常监控以及时发现执行中的偏差；
定期分析偏差成因，监督纠正偏差措施的有效实施；
根据业绩合同，对各相关公司（或职能部门）领导层进行考核；
三、组织方法
1、董事会按战略目标提出预算年度的期望值目标要求；
2、集团总裁领导预算管理的全过程；
3、财务总监主持、指导预算管理的具体业务活动；
4、财务部是具体组织实施的主办职能部门
5、公司其他职能部按职责承担相应的工作和责任；
6、预算编制分预算（草案）编制和预算制定两个阶段；
（1）子公司、职能部门二个层次逐级落实预算目标，形成有内在联系和互有衔接的指标系统，各职能部门负责人对本层次的预算管理负责。
（2）公司董事会和集团总裁批准预算；
（3）自上而下地对预算执行情况进行监控，并及时纠正偏确保预算目标的实现。
四、责任人职责
1、董事会
根据战略规划确定的目标向集团总裁提出预算期望值目标建议。对预算（草案）提出质询。
批准公司预算，同意按程序批准集团公司、控股子公司预算。
责成集团总裁和财务总监对预算执行情况进行监控，并定期听取汇报。
2、集团副总裁 启动预算编制程序；
针对预算编制中出现的重大问题作出判断和决定； 参与质询会议；
审定公司预算并呈报集团总裁批准
3、集团总裁 参与质询会议；
审定集团公司、控股子公司实际经营绩效并决定奖惩。定期向董事会报告预算的实际执行情况；
4、财务总监
启动预算编制的业务程序，领导财务部具体组织预算的编制； 发现预算编制中的重大问题并向集团总裁提出解决方案； 参与质询会议；
审查预算（草案）并呈报集团副总裁初步审定；
向董事会，监事会汇报预算编制情况并接受下一步工作指示。
定期向集团集团总裁报告预算实际执行情况，执行出现偏差时，报告偏差的原因；组织核实集团公司、控股子公司实际经营绩效并将核实结果呈报集团总裁。
4、预算控制分析管理员
具体组织预算的编制，在业务上对财务总监负责； 深入进行调研，为质询会提供材料； 参加质询会议； 提出预算草案；
组织财务管理人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；
根据月，季度会计决算，核实实际绩效，揭示预算实际执行偏差，分析成因； 组织年度决算，如实反映年度绩效。
5、各职能部门负责人
根据预算指标的分解，具体组织本部门职责范围内预算指标的拟定，包括本部门直接负责的预算指标和归口由本部门管理的各项目。
深入进行调研，为质询会提供材料； 按需参加质询会；
组织本部门人员，深入集团公司各项目、控股子公司，了解预算编制和执行中的动态；
监控本部门为归口预算指标的实际执行情况，揭示预算执行偏差，分析成因，在年度结束时，核实本部预算指标的实绩。
五、预算管理流程
1、准备阶段
下年度中期，各控股子公司、集团公司财务经理向集团公司财务总监提交书面报告，报告次一年度会计政策变更情况及变更原因，预算内企业组成范围变化及变化原因。
（1）预算内企业名单应分别列示：
合并报表企业名单；
不合并报表但使用权益法企业名单；
不合并报表但使用成本法企业名单。
在报告预算外企业名单时，应同时说明未列入预算的原因。（2）上述预算范围，经集团公司财务总监认可后，以文件形式予以确认。如果因发展战略最后确定时，预算内企业发生增减变化的，可以在预算正式形成前，变更预算内企业组成范围。
（3）本阶段包括对预算编制的有关人员进行培训的时间。
2、预算案编制流程
（1）九月上旬，集团公司副总裁、各职能部门根据集团公司战略规划，本年度实际经营业绩的预期完成情况和次年度预期的内外经济形势，向集团总裁提出次年度主要预算指标的参考建议，由集团总裁上报董事会。
（2）九月中旬，董事会根据公司的战略规划和上述参考建议，拟定次年度的预算期望值要求，下达给集团总裁，集团总裁责成副总裁、财务总监提出具体执行方案。
（3）九月下旬，财务总监主持预算期望值指标的分解工作，会同财务部和各有关职能部门，将董事会提出的次年度集团公司总量目标值，分解为本部和控股子公司、合资公司的目标，并具体量化为与财务预算，会计决算口径一致的财务期望值指标，形成财务期望值指标体系，与集团副总裁上报集团总裁审定。
（4）十月上旬，集团总裁转达并确认董事会要求，对集团公司各项目部、控股子公司等业务群提出预算期望值要求，对集团公司各项目部、控股子公司提出预算期望值要求，由财务总监汇报次年度控股子公司会计政策变更情况和预算内企业组成范图变化情况，提出次年度预算编制的指导思想和工作要求。
（5）十月上旬，集团副总裁召开包括公司各职能部门负责人，各控股子公司负责人联席会议，进行预算启动动员，预算编制程序正式启动。
预算编制动员会以后，财务总监随即召开各控股公司、集团公司内各项目财务主管业务会议，具体布置预算编制工作。
各控股子公司总经理、集团公司各项目部负责人根据集团公司的要求，结合自身的实际情况，确定本企业的预算目标，并指示财务部着手编制预算，并将内部分解后的相关指标下达各负责单位负责人。
其间，各分子公司和公司本部之间有上报，平衡，反馈，再上报的循环往复过程，最后所设定的预算（草案）目标值，是双方都已初步接受的目标值。
（6）十一月上旬，经逐级编报，各控股子公司、集团公司各项目形成预算（草案），在十一月十日前上报集团公司财务部预算控制分析管理员，集团公司财务部预算控制分析管理员进行汇总和调整后，形成公司的次年度预度（草案），经财务总监、集团副总裁审查准许后，呈报集团总裁。
3、预算制定流程
（1）十一月下旬集团副总裁召集并主持质询会．
参加质询会的人员有：集团总裁、副总裁、各职能部门负责人、预算控制分析管理员、各控股子公司负责人及财务负责人和该公司中关键业务负责人。
公司财务部根据预算汇总和整理中发现的问题，向集团总裁提出初步调整意见。
集团公司各项目部、控股子公司陈述各自所提出的预算（草案），财务负责人补充陈述预算（草案）中的细节问题或财务专业技术问题。
根据质询会形成的一致意见或接近意见，集团公司各项目部、控股子公司修正预算（草案）。有关业务部门也对相应的预算（草案）作出修正。
（2）十二月上旬，经集团副总裁、财务总监审查，集团总裁审定的公司次年度预算编制工作在完成以下程序后全部结束：
集团总裁向董事会呈报公司预算（草案），并报告编制及组织情况，董事会批准集团公司预算（草案），使之成为正式预算。授权集团总裁核准集团公司各项目部、控股子公司的预算（草案）。
集团公司各项目部、控股子公司将预算（草案）提交各自公司的董事会审议，经董事会批准预算（草案），使之成为正式预算。各业务单元也相继完成预算审批程序。
各级预算最终形成规范文本，成为逐级考核依据，在上年度会计决算结束后，形成预算的完整文本。
4、预算管理流程
（1）集团公司财务部就集团公司各项目部、控股子公司预算的实际执行情况逐月进行跟踪，财务部重点围绕损益和现金流量两大指标系，抽查和查阅有关预算执行的原始记录，掌握了解第一手情况，以发现执行中的偏差，必要时，由财务总监组织经济活动跟踪分析会议。
（2）财务总监每月向集团总裁报告预算执行进度和跟踪情况。（3）定期对集团公司各项目部、控股子公司的经济活动跟踪分析会议每季度召开一次，会议由集团总裁主持，财务总监，公司财务负责人和有关职能部门负责人参加会议，各控股子公司参加会议的人员有：集团公司各项目部、各控股子公司总经理，财务负责人等人员，会议的主题为：
揭示预算执行偏差并分析其产生原因
听取集团公司各项目部、各控股子公司总经理针对偏差所准备采取的纠正措施的报告，分析其纠偏措施的有效性和可行性．
在偏差很大，已难以以纠偏措施纠正的情况下，研究调整全年预算的可能性（限半年度时）。预算调整的流程和预算制定流程相同。
（4）每年七月末，集团总裁向董事会报告上半年工作，上半年预算的执行情况是工作报告的重要内容，财务总监列席董事会会议，按需对财务细节问题和专业技术问题作汇报。
（5）每一会计年度结束后，集团总裁向董事会报告上一会计年度的会计决算情况，财务总监列席董事会会议，按需对预算执行偏差进行分析，对财务细节和专业技术问题作出解答。
六、本规范由集团公司财务管理部负责解释。
