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绩效工资视角下事业单位的激励机制
日前召开的国务院常务会议作出决定，逐步在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单位实施绩效工资。就绩效工资而言，它的实施是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。在这么一个宏观大背景下，研究事业单位人员的激励机制，无疑有着现实的积极意义。
研究如何建立和健全事业单位人员的激励机制，既是加强对事业人员管理的一项重要内容，也是有效实现和体现事业单位公共服务职能的基本手段，十分必要。突出表现在三个方面：一是调动事业单位工作人员积极性，发挥好事业单位公共服务职能的需要。二是事业单位人员完善自我，实现自身价值目标的需要。三是适应市场经济发展，规范事业单位人员管理的需要。
激励涵盖的内容很广，主要包括物质激励、精神激励、民主激励、知识激励和专业职称晋升、行政职务提拔激励等五方面的激励：
一是物质激励。当年，著名的数家华罗庚先生就有过一段经济基础决定上层建筑的二人间的问答，从而将希望提高自己物质待遇的信号传递给组织并得以如愿以偿的故事。不能否认，物质决定意识。物质因素包括工资、津贴、奖金等等，虽然不是事业单位人员的唯一目标，但也是他们关心的最重要方面之一。物质激励的关键是优化薪酬设计。薪酬设计要注重对内具有公正性，对外具有竞争力。事业单位人员工资高低，不仅要体现技术职称的高低，也应当反映同一职称人员彼此间工作责任、工作任务、工作成效的大小。当然，非工资性收入的合理分配也是调动事业单位人员工作积极性，增强事业单位人员对部门忠诚度的重要激励方式。非工资性收入的分配更应与事业单位人员岗位目标责任制直接挂钩，否则无法达到物质激励的目的。
二是精神激励。人的本质说说到底是精神意义上的人。精神是力量的源泉和工作的动力。马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要是多层次的。事业单位人员也是一个自然的和社会个体的人，既有最基本的物质方面的需要，更有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。在保障其基本层次的需求得到满足后，更应着眼于保证事业单位人员更高层次需求的实现。这就要求从事事业单位管理工作的同志，应当高度重视精神的激励，努力为事业单位人员平等公正地参与职位竞争、获得晋升的机会和较高的职位营造良好的外部环境。通过精神激励激发出事业单位人员踏实工作、创新工作的激情，并使他们对自身职位产生更加强烈的荣誉感和使命感。
三是民主激励。正如学者俞可平所说的，民主是个好东西。管理心理学告诉我们，如果一个单位的领导能够充分发扬民主，给予广大公务员以参与决策的机会，让事业单位人员公感受信任和受重用，那么这个部门的凝聚力会不断增强，也会切实行使好各种管理权力。事业单位人员作为公民，有宪法赋予的选举权和被选举权，有言论自由和择业自由；作为一名社会公共事务的参与者甚或管理者，他需要参与民主管理和民主决策，充分享有建议权和批评权，需要有责、权、利的统一。因此，事业单位人员管理部门在管理实践中必须树立民主管理意识，引导事业单位人员参与民主管理，发挥好本职作用，自觉做到尽心尽责。
四是知识激励。通过安排专题学习、实施脱产培训、选派出国留学进修、选送参加各级学术研讨会等方式，让事业单位人员中表现优秀、业绩突出、群众公认的同志接受继续教育，以此不断地充电、不断拓宽知识面，不断厚实自己的专业知识的涵养，以此来激励事业单位人员的工作自觉性、积极性与创造性，对于那些不满足于现状，与时俱进、开拓创新的事业单位人员来说，不失为一种行之有效的激励办法。
五是专业职称晋升、行政职务提拔激励。专业职称晋升和行政职务提拔，一是有工资、津贴方面的经济利益，说到底就是物质激励。二是为其更好地提升自身的品位、展示自身的才能进而成就自身更大的价值，提供了平台和机会，说到底就是精神激励。因而专业职称晋升、行政职务提拔的这种激励算得上是一种复合型的激励，在特定的时间段里，对于某些特定的对象而言，将会起到特殊的、非同寻常的激励效果。
建立有效的绩效考核体系
绩效考核是人力资源管理的重要环节，它给人力资源管理提供反馈信息，是工资管理、人员使用的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。事业单位建立绩效考核体系时应考虑的问题如下：
1、明确考核的最终目的绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标。这是衡量一个绩效考核制度成败的唯一标准。
2、设立科学的评价指标
绩效考核的评价指标应根据本单位的具体情况设立，通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等具体指标来进行评价，以消除考核结果的主观偏差，提高评价工作的可操作性。
3、保证考核关系同管理关系一致
通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的。当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需从被管理者有关的其他方面获得信息。所谓360°考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对其的评价。
4、加强考核过程中的相互沟通 在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，针对考核结果中暴露的问题，共同制定改进方案。
5、考核的结果必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩
考核的结果最直接最实惠的莫过于在个人收入方面的反映。所以要做好考核工作，考核的结果就必须与收入、升职与降职、福利等激励办法挂钩。才能发挥考核作用，促进工作开展，建立优胜劣汰的竞争上岗机制就是事业单位对考核结果的成功运用，他要求事业单位打破传统的单一任命制，广泛采用平等竞争的考任制，建立能者上、平者让、庸者下的竞争上岗机制。
