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中日索赔谈判中的议价沟通与说服
角色扮演：中方：总经理：
日方：总经理：
总经理助理：
总经理助理：
市场总监：
市场总监：
财务总监：
财务总监：
技术顾问：
技术顾问：
法律顾问：
法律顾问：
记录人：
记录人：
背景：中国华爵进出口有限公司从日本S汽车公司进口大批FP—148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使中方蒙受了巨大的经济损失。为此，我国向日方提出索赔。
中方总经理：我们从贵公司进口的FP—148货车在国内出现了非常严重的损坏。很多货车刚上路行驶时就出现了轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路出现故障，铆钉出现剪短的现象，车架裂缝断裂。而这些质量问题给我方消费者造成了巨大的经济损失和人身伤害。许多顾客对此非常不满，对我方市场占有率造成了很大的影响。（中方在此虽然只字未提到索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕。）
日方总经理：（日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利问题上纠缠。日方为避免劣势，便不动声色的说）是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹。
中方技术顾问：（中方觉察到对方的用意，便反驳道）贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪短，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达更科学、更准确„„。
日方技术顾问：请原谅，比例数据尚未准确统计。
中方助理：那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？（中方对这一关键问题紧追不舍）
日方助理：中国的道路是有问题的。（日方转了话题，答非所问）
中方市场总监：（立即反驳）诸位已经去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。日方市场总监：当然，我们对贵国实际情况考虑不够„„。
中方法律顾问：不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。
（中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛逐渐紧张。中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局）
日方法律顾问：（坚持说中方有意夸大货车的质量问题）货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？这对我们 公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。
中方法律顾问：（此时，中方觉的该是举证的时候，就将有关材料向对方一推说）这里有商检、公正机关的公正结论，还有商检拍摄的录像。如果„„。
日方总经理：不！不！对商检公正机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够做出适当让步。否则，我们无法向公司交代。
（日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已经被攻克了。这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。随后，双方对FP—148货车损坏归属问题取得了一致意见。）
中方技术顾问：这确实是贵公司技术问题造成了我方蒙受了巨大的损失，所以我方希望贵公司能给予我们一个满意的交代。
日方技术顾问：这确实属于我们设计和制作上的质量问题所致。对此我们深表歉意。
（初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头。索赔金额的谈判才上根本性的。）随即双方谈判的问题升级到索赔金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。中方财务总监擅长经济管理和统计，精通测算。他翻阅了许国国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。此刻，在他的稿纸上，才大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。根据多年的经验，他不紧不慢的提出一系列问题。
中方财务总监：贵公司对每辆车支付加工费是多少？这项总额又是多少？
日方财务总监：每辆车10万日元，计5.84亿日元。（接着反问道）贵公司报价是多少？ 中方财务总监：（立即回答）每辆16万日元，此项共计9.5亿日元。
日方总经理:（精明强干的日方主谈判人淡然一笑，与其副手耳语了一阵问）贵国报价的依据是什么？
中方总经理：车辆损坏后各种部件的修理费是是3万日元，加固费是4万日元，花费工时费是3万日元。中方市场总监：我们提出的这笔加工费并不高。（采用了欲擒故纵的一招）如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。但这样一来，贵公司的消耗的费用恐怕是这个数的好几倍。
这一招很奏效，顿时把对方将住了。日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询。
日方市场总监：贵公司能否再压低一点。
（此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了）
中方市场总监：为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？
日方市场总监：12万日元。中方市场总监：13.4万元怎么样？ 日方市场总监：可以接受。
日方深知，中方在这一问题上已经做出了让步。于是双方很快就次项索赔达成了协议。日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。
间接经济损失的索赔谈判
（然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的简介经济损失赔偿金。在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言，他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。）
日方助理：根据我们所掌握的贵公司的损失情况，我方对给贵公司造成的间接经济损失做出了十分精确的计算，下面是我对索赔的报价金额，请我们的法律顾问给贵公司详细介绍。
日方法律顾问：根据贵公司的损失情况结合我方与贵公司签订的索赔条款，我方经过仔细的计算，在人身伤害赔偿上我方愿意支付赔偿金额大约10亿日元，在贵公司的名誉损失赔偿上我方可以支付的金额预计在13亿日元左右，而在其他的一些间接损失上我方预计支付17亿日元左右，总共预计在30亿日元左右。
（中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力的抵制了对方所采用的混水摸鱼的 谈判手段。）
中方法律顾问：根据我们所掌握的资料和数据，贵公司要负责的赔偿可不止这么多，显然贵公司对给我们造成的经济损失并没有作过实地勘察。由于货车的质量问题给我们的客户造成了很大的伤害，许多客户的医疗费用应该是由贵公司承担，根据医院出具的医疗证明贵公司在该项方面的赔偿金额共23亿日元，而客户的反应对我方一直以来的良好信誉造成了毁灭性的影响，我方要挽回公司的名誉需要再话费很多人力物力财力，根据数据显示贵公司在这方面的赔偿金额是23亿日元，而其他的一些间接损失贵公司可以看到我们给贵公司展示的数据，应该是24亿日元，这些赔偿金额我方都是有很明确的数据证明的，并不是我们随便要价的，所以贵公司总共该赔偿的金额是70亿日元。
日方财务总监：（惊得目瞪口呆，老半天说不出话来）差额太大，差额太大！
中方助理：这些都是我们经过仔细的计算得出的，都是有数据说明的，我方是看在和贵公司多次合作的份上，为了不影响双方的友谊以及将来能够建立更深层次的合作关系，我方已经将价格压到最低了。
日方助理：贵公司提的索赔金额过高，若不压价，我们会被解雇的，我们是有妻儿老小的„„。（日方代表哀求着，他们在使用哀兵制胜的谈判策略）
中方助理：贵公司生产如此低劣的产品，给我方造成多么大的经济损失啊！
中方总经理：我们不愿意为难诸位代表，如果你们做不了主，请贵方决策人来与我们谈判。（中方主谈判人使用了欲擒故纵的一招）
（双方各不相让，只好暂时休会。这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。因为谈判桌上率先让步的一方就可能被动。）
（随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。接着谈判重新开始了）（而中方也意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得谈判成果付诸东流。而要诉诸法律，麻烦更大。未中方来使谈判获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。）
中法总经理：如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。
（中方主谈判人为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”即双方等量让步）
日方助理：我公司愿意付40亿日元，这是最高突破数了。中方助理：我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。
这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10亿日元。双方比分相等。谈判又出现了转机。双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。
日方总经理：为了我们之后的长期合作，我方建议大家再各让一步，我方能出的出的最高价钱只能是50亿日元了，希望贵公司能体谅我们的难处。
中方总经理：既然贵公司已经做出了让步，为表示我们的诚意，也为了将来更深层次的合作，我方愿意接受贵公司提出的50亿日元的间接经济损失的赔偿金额。
记录人发言：根据双方的谈判内容，我方现做如下总结，根据贵公司给我方造成的损失情况来看，贵公司除了做出实质性的金额赔偿57.76亿日元外，还应承担以下三点责任：
1.确认出售给中国的全部FP—148货车为不合格品，同意全部退货，更换新车； 2.新车必须重新设计试验精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收；
3.在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方应提供加固件和加固工具等。如果贵公司没有疑义的话，就请在索赔合同上签字。
