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组织论：是一门与项目管理学密切相关的非常重要的基础理论学科。系统的目标决定了系统的组织；组织是目标能否实现的决定性因素。
全寿命周期：项目决策阶段（项目立项）、实施阶段、使用阶段。
决策阶段管理任务：确定项目实施的组织；确定和落实建设地点；确定建设任务和原则；资金；投资目标、进度目标和质量目标。
项目实施阶段：设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期；——建设工程项目管理时间范畴
建设工程项目管理：运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制的专业化活动。
项目管理核心任务：项目的目标控制。费用目标：业主是投资目标，施工方是成本目标。业主方项目管理是项目管理的核心。
项目管理种类：业主方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、建设项目总承包项目管理；
建设项目总承包：工程总承包企业受业主委托，按合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等过程或若干阶段承包；
施工方项目管理目标：安全管理、成本、进度、质量目标。施工总承包方或总承包管理方对合同规定的工期和质量目标负责。
施工方项目管理任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与施工有关的组织与协调。
业主方项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。
总承包方项目管理任务：安全管理、总投资和总承包方成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与总承包方有关的组织与协调。
设计方项目管理任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和设计工作有关的工程造价控制、进度、质量、合同、信息、与设计工作有关的组织和协调。
供货方项目管理任务：安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、与供货有关的组织与协调。
项目前期经理负责制：国家计划委员会、1983年。建设工程监理制度：1988年。项目经理负责制：建设部、1995年。建造师：人事部建设部、2002年。
建设工程项目管理规范（GB/T 50326—2006）：2006年6月。
建造师业务范围：项目实施阶段、项目决策的管理、项目使用阶段的物业管理（设施）。
项目全寿命周期：项目决策阶段的开发管理（DM）、实施阶段的项目管理（PM）、使用阶段的设施管理（FM）。
建设工程项目特征：一次性；全寿命周期持续时间长；任务多、参建单位多、利益不同；
系统目标实现因素：组织；人的因素；方法与工具；
控制项目目标主要措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
组织论：是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。静态：组织结构模式、组织分工。动态：工作流程组织。
组织结构模式：职能组织结构（多个矛盾指令源）、线性组织结构（指令唯一性、路径过长）、矩阵组织结构（横向纵向两个部门、指令源两个、矛盾时最高指挥者协调或决策）。组织分工：工作任务分工、管理职能分工。
组织工具：项目结构图；组织结构图（管理组织结构图）；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图；
项目结构分解原则：考虑项目进展的总体部署；考虑项目的组成；有利于项目实施任务的发包和进行，并结合合同结构；有利于项目目标的控制；结合项目管理的组织结构； 项目结构编码：18位数字。
组织论三个重要组织工具：项目结构图（直线）、组织结构图（单向箭线）、合同结构图（双向箭线）。
工作任务分工表：明确各项工作任务由哪个部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。
管理：提出问题、筹划、决策、执行、检查。多个环节组成的有限循环过程。
管理职能分工表：用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
工作流程组织：管理（投资、进度控制，合同管理，付款和设计变更）流程；信息处理工作流程（月进度报告）；物质流程组织（钢结构深化设计、弱电工程物资采购）。工作流程图：用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。
合同结构：两个单位有合同关系，合同结构图中用双向箭杆联系。组织结构图中，两个单位有管理指令关系，用单向箭杆联系。
建设工程项目策划（知识管理）：通过调查研究和收集资料，针对项目的决策和实施，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。项目实施阶段策划主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设。
项目决策阶段策划主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义。
决策阶段项目定义和目标论证：确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证；
施工总承包模式特点：施工图设计为投标价基础，报价较有依据；有利于业主总投资控制；有索赔；建设周期较长；费率招标—开口合同，对业主方合同管理和投资控制不利； 施工总承包管理：不参与具体工程的施工，但如施工总承包管理单位也想承担部分工程的施工，也可以参加该部分工程的投标，通过竞争取得施工任务。
施工总承包管理模式特点：有利于缩短建设周期；减轻业主方的工作——基本出发点。只确定施工总承包管理费，不需确定建筑安装工程造价（成本+酬金）；
工程总承包方式：设计——施工总承包；设计采购施工总承包。
工程总承包基本出发点：借鉴工业生产组织经验，实现建设生产过程组织集成化；
工程总承包主要意义：不在总价包干和交钥匙，核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
工程建设物资：建筑材料、建筑构配件、设备；
价值工程：V=F/C；V——价值F——功能C——费用；价值不高原因：进度要求过分紧迫；设计人员习惯性思维；参与方沟通欠缺；标准和规范过时；知识更新不够；思想保守； 项目管理规划大纲（标前施组）：由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制；项目管理实施规划（标后施组）：项目经理组织编制；
项目管理方法论：项目目标的动态控制；动态纠偏措施：组织、管理（合同）、经济、技术措施；动态控制步骤：目标逐层分解；目标动态跟踪和控制；调整工程进度目标。投资的计划值和实际值比较：合同价与工程概算；合同价与工程预算；工程款支付与工程概算；工程款支付与工程预算；工程款支付与工程合同价；工程决算与概算、合同价； 项目经理职责：项目管理目标责任书规定的职责；主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；资源动态管理；建立各种专业管理休系，并组织实施；授权范围内利益
分配；工程资料收集，结算资料，竣工验收；接受审计，善后；协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作；
项目经理权限：参与项目招标、投标和合同签订；参与组建项目经理部；主持项目经理部工作；决定授权范围内项目资金投入和使用；内部计酬办法；参与选择并使用具有相应资质的分包人；参与选择物资供应单位；在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；法定代表人授予的其他权力；
事件风险量区域：风险区A——5等风险（重大）；风险区B、C——3等风险；风险区D——1等风险；
风险：组织风险（经验能力）；经济与管理风险；工程环境风险；技术风险；风险对策：规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
监理规划：签订合同及收到设计文件后编制，完成后由监理单位技术负责人审核批准，第一次会前报送业主。总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制；
监理实施细则：工程开始前编制完成，专业工程师参与编制，总监理工程师批准；
旁站监理：凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站监理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
施工成本管理任务和环节：成本预测；成本计划（数量、质量、效率指标）；成本控制（动态控制）；成本核算；成本分析；成本考核；
成本控制：合同文件和成本计划是成本控制的目标，进度报告和工程变更与索赔资料是成本控制过程中的动态资料。
成本分析：在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径。有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。
建设工程项目策划增值：有利于人类生活和工作环境保护、建筑环境改善、使用功能和建设质量提高、平衡建设成本和运营成本、提高社会经济效益、实现合理建设周期、组织协调； 项目目标的分析和再论证：投资目标的分解和论证；编制项目投资总体规划；进度目标的分解和论证；编制项目建设总进度规划；项目功能分解；建筑面积分配；确定项目质量目标； 建设工程项目管理规划：是指导项目管理工作的纲领性文件；涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理范畴。项目总承包模式，业主方可委托总承包方编制；规化大纲实施规化； 施工组织设计：工程概况；施工部署及施工方案；施工进度计划；施工平面图；主要技术经济指标；分类：施工组织总设计；单位工程施工组织设计；分部分项工程施工组织设计； 监理工作顺序：编制工程建设监理规划；按工程建设进度，分专业编制工程建设监理实施细则；按照建设监理细则进行建设监理；参与工程竣工预验收，签署建设监理意见；资料；
