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企业的含义：是指从事生产，流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。作为一个企业，必须具备以下一些基本的要素：（1）拥有一定数量、一定技术水平的生产设备和资金（2）具有开展一定规模生产和经营活动的场所（3）具有一定数量、具备一定技能的生产者和经营管理者（4）从事社会商品的生产、流通等经济活动（5）进行自主经营，独立核算，并具有法人地位（6）生产经营活动的目的是获取利润随着资本主义制度的发展，西方各国相继进入工业革命时期，工场手工业逐渐发展到建立工厂制度，真正意义上的企业到这时才诞生。工厂制度的建立是工场手工业发展的质的飞跃，它标志着企业的真正形成。1911年美国工程师泰罗的代表作《科学管理原理》一书的出版，标志这企业从传统经验型管理阶段进入到科学管理阶段。泰罗是古典管理学派的代表，1911年其著作《科学管理原理》的问世，奠定了科学管理理论基础，因而泰罗在管理理论界呗称为“科学管理之父”推动和制约企业发展的根本因素是技术革命；三次技术革命：第一次技术革命是18世纪的产业，一大机器为中心；第二次技术革命是19世纪末20世纪初以重工业技术为中心的技术革命；第三次技术革命是第二次师姐大战后到现在的一系列技术革命。6 企业的法律形式：（1）个体企业（2）合伙制企业（3）合作制企业（4）无限责任公司（5）有限责任公司《2~50人发起》（6）股份有限公司《2~200人发起》。股份有限公司的所有权与经营权分离。公司的最高权利机构是股东大会，由股东大会委托懂事会负责处理公司重大经营管理事宜。
7管理的定义是：管理是优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程。这一定义有四层含义：第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的。第二，管理的核心是达到组织既定的目标。第三，管理达到目标的手段是运用组织拥有的各种资源。由于资源是有限的，所以必须优化配置资源。第四，管理的本质是协调，过程中的矛盾和不协调会成为组织实现既定目标的阻碍，管理就是要努力使成员能够协同行动而消除组织实现既定目标的阻碍。在1945年出版的《管理实践》一书中，P德鲁克首先提出了“目标管理与自我控制”的主张。管理之能：（1）计划职能（2）组织职能（3）领导职能（4）控制职能
梅奥是公认的以人际关系为出发点研究管理方法的创始人，使他出名的是著名的霍桑实验。马斯洛与“需要层次理论”：（1）生理需要（2）安全需要（3）社交需要（4）尊重需要（5）自我实现的需要（研究人的需要、动机和激励问题的代表人物是马斯洛，他在等著作中提出了著名的“需要层次理论”。马斯洛认为，人都有一系列复杂的需要，按其优先次序，可排成阶梯式层次。）“需要层次理论”第一，已经满足的需要，不再是激励因素。一种需要已经满足，另一种需要会取而代之，所以人们总在力图满足某种需要。第二，大多数人的需要网络是很复杂的，在任何时刻都有许多需要在影响着每个人的行为。第三，一般情况下，总存在着更高层次的需要有待满足。第四，满足较高层次需要的途径。
第三章企业管理的任务：（1）合理组织生产力（2）维护并不断地改善社会生产关系。39页美国是行为科学的起源地。从国内外企业发展的情况分析，大森林型组织结构大体上有以下几种类型：（1）分厂制代替总厂制，即把规模庞大、产品众多的企业，或按产品、或按生产工艺、或按销售方式，分解成若干个各自相对独立的分厂，享有相应的权利，总厂分厂进行目标、计划的管理（2）分层决策制代替集中决策制（3）以产品事业部代替职能事业部（4）分散的利润中心制代替集中利润制（5）研究开发人员的平等制代替森严的等级制。有人预测未来的企业组织可能有以下几个特点：组织讲在一种动荡的环境中经营，组织必须经受猪不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都讲是柔性的;组织规模日益扩大，日益复杂化，组织将需要采取主动适应型战略，以进行动态自动调节，寻求新的状态；科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响将不断扩大；企业管理重点将放在说服而不是强迫员工参与组织的工作上。现代企业管理的系统模式是有战略、结构、制度、技巧、人员、作风及共同价值观七方面组成的，简称“7S”。在此模式中，战略、结构和制度是管理的“硬件”，它适用于一切企业的管理了；而人员、作风、技巧、共同价值观则是管理的“软件”不同的企业有不同的“软件”。未来企业管理的重点，就是要提高“软件”的水平。企业权变管理将更加灵活和精细。在现代管理中，X理论过分强调对人的行为的控制，结果形成家长式管理，严重束缚了职工的创造性和积极性；Y理论过分强调人的行为的自主性，结果形成放任式管理，缺乏统一的协调和组织。未来企业管理的发展将是实行一种宽严相济的权变管理，能因人、饮食、因地随机采用各中各样的方式进行管理，使企业管理一方面控制得很严，另一方面又允许甚至坚持从最下级的普通职工起，都应享有自主权，且富于企业家精神和创新精神。未来企业管理的“三中心”“两方向”从发达国家现代经营管理的“三个中心”和“两个基本方向”，可以洞悉“将来”的管理模式。“三个中心”是：以市场为中心的明确的目标和策略，以人为中心的价值观和企业文化，以效率和效益为中心的一整套不断变化的制度和措施。两个基本方向是：开放与合作。从事管理性工作的人就是管理者，管理是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者者。管理者的分类：按管理者在组织中所处的层次分类：（1）基层管理住（2）中层管理者（3）高层管理者。按管理者在组织中所做的工
作分类：（1）市场营销管理者（2）生产业务管理者（3）财务管理者（4）认识管理者（5）行政管理者（6）其它管理者47页
8所谓管理技巧，国外有人将其分成三个方面的内容，即工艺技巧、处世技巧和理性技巧。一般来说，当管理从低级向高级时，理性技巧将得越来越重要，而工艺技巧则相反。其原理就是：当管理人员在组织中提升时，他们就会离具体操作越远，而越来越有必要将组织看成一个整体去引导。处世技巧对于在高层的管理者来说是极端重要的，但对中层的或是基层的恶管理者也同样重要，因为任何管理的共同基础都是人。45页管理者的技能（1）技术技能（2）人际关系技能（3）概念形成技能（4）诊断技能（5）分析技能 47——48页一个懂得管理理论而并不具备各种管理技能的人，或一个只知道管理技能和管理手段而并不知道管理学基本原理的人，都不能成为一个合格的管理者。管理者如何获得各种管理技能呢？国内外管理者的成功经验启示人们：管理技能的获得，主要是通过学校学习和在时间中的经验积累。48页未来管理者应具备的能力：未来管理者不仅需要具备一些基本能力，而且还要具备某些特殊的能力，其中最重要的是：（1）机敏应变的能力（2）激励后进职工的能力（3）处理和综合信息的能力（4）承诺终生学习的意愿和能力。49-51页
第四章 企业组织结构企业组织结构的基本形式：到目前为止，企业的组织结构形式主要有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。直线制最早出现也是最简单的一种组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只要接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。图~直线制组织结构的有点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通宵多种知识和技能，亲自处理各种业务。直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业 则不适宜。55-56页事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。它是一种高度集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。57页
3管理幅度：当确定了部门化依据的基础之后，又会产生另一个问题，一个究竟能领导多少个部门或直接的下级？这个问题被称为“管理幅度“。管理幅度的大小还直接影响到组织结构上的另一个问题——组织层次。管理幅度增大，组织层次减少；管理幅度减小，则组织层次增多。因此，管理幅度是否适宜对组织结构有很大的影响，在很大程度上制约了组织层次的多少。64页影响管理幅度的因素：除了人际关系因素之外，管理幅度的大小还收到其它一些因素的影响：（1）领导的能力（2）下级的素质（3）任务、权限、授权的明确（4）计划的周全（5）政策的稳定（6）信息的畅通（7）管理问题负责的程度（8）组织的内聚力65页
5组织中的权利分配：集权与分权：1集权与分权的程度2影响集权和分权的主要因素（1）组织的规模（2）决策的性质（3）投资的结构（4）下级的素质（5）服务的要求（6）控制的进步66-67页
6组织成长的演化和变革模型：组织的年龄是决定组织的结构与功能的关键因素，对组织发展及其变革进行分析时，不能回避对组织年龄考察。随着组织年龄的增长，组织逐步走向成熟，组织结构及内部规则将随着组织年龄的增长而不断变化。管理组织中的某些原则及概念，尽在一定时期才好似有效的，超越了这个时段，那么这些概念及原则将可能是没有意义的，失去了描述与论证组织管理实践的力量。另一方面，随着时间的推移，历史中形成的组织结构、规则往往具有““惯性”，这唉一定程度上阻碍了组织变革活动。71页在分析的基础上，格瑞納建立了组织发展的五阶段模型。图4-7（72页）图4-7中横轴是组织的年龄，纵轴是组织规模。模型把组织的成长分为五个阶段，每个阶段的特点都是既有的演化又有变革。阶段一：通过创新而成长与领导危机。阶段二：通过知道而成长与自主危机。阶段三：通过分权而成长与控制危机。阶段四：通过协调而成长与官僚危机。阶段五：通过合作而成长与未知的危机。71-72页
第五章 企业战略管理企业战略的概念自1965年美国著名管理学家安索夫发表《企业战略论》以来，企业战略一直呗广泛地用于社会经济生活中的各个领域。广义上说企业战略包括了企业的意图，企业的目标，企业的战略和企业的政策。侠义上说，企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列目标的基本方法和具体计划。79页(1)整体性(2)长远性(3)整体最优性(4)风险性(5)社会性(凡是为适应环境变化而确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案均是企业战略的研究范畴而那种针对当前形式灵活地适应短期变化，解决基本问题的方法都是战术。企业战略要实现战略与战术的统一和互动。)81页企业战略的分类（1）企业总体战略（2）企业竞争战略（3）企业职能战略。（企业总体战略还应包括：发展战略稳定战略和紧缩战略。）82页企业的组织使命：（1）组织使命的含义：一个组织的使命是指组织存在的目的或理由。定义企业的组织使命就是要描述企业组织的根本性质和存在的理由，因而应该能够将企业赖以生存的经营业务与其它类似企业的业务区分开来。（2）组织使命的内容：组织使命应包含两个方面的内容,.《组织哲学：组织哲学是一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。组织宗旨：是指规定组织去执行或打算执行的活动，艺伎现在的或期望的组织类型。》84-85页PEST分析法：企业宏观环境分析可以大体概括为四类：政治环境、经济环境、社会环境和科技环境即pest分析法。（1）政治环境中对企业起决定、制约和影响作用的因素主要有：政治局势、政党性团体、地方政府的方针政策（2）经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策的多维动态系统。主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策四个要素构成（3）社会环
境是指企业所处环境中诸多社会现象和集合，还包括一个重要的印尼苏就是物质环境。（4）技术环境是指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展动向等88页SWOT分析法：S是指企业内部的优势；W是指企业内部的劣势；O是指企业外部环境中的机会；T是指企业外部环境的威胁。88页 7 美国哈弗大学工商管理学院教授迈克尔~波特在其所著的《竞争战略》1980一书中提出：任何一种行业都存在这五种竞争作用力即：进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有企业的竞争强度91页竞争优势：是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的利润、具有更高附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。竞争优势的分析法——价值链理论：价值活动可以分为两大类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移个买方和售后服务的各种活动。任何企业的基本活动都可以划分为五种基本类型。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源及其各种公司范围的职能以相互支持。事实上辅助活动中的采购、技术开发和人力资源管理与各种具体的基本活动相联系并支持整个价值链的运行。97页三种基本的竞争战略：（1）总成本领先战略（2）差异化战略（3）重点战略；98-100页见详企业战略评价的标准（1）一致性（2）协调性（3）可行性（4）优越性104-405页
第七章人力资源开发与管理人力资源开发含义：由一定管理主体为实现人力扩大再生产和合理分配、使用人力而进行的人力开发、配置、使用、评价诸环节的总和。人力资源开发内容： 人力资源的规划与决策、人力资源的招聘与更新、人力资源的评价。人力资源开发基本原理：系统的整体性、动态性、开放性、适应性。人员选聘： 包括招聘和选拔两方面，是企业寻找、吸收那些有能力、又有兴趣到本企业任职的人，并从中选出适宜人员予以录用的过程。人员选聘的原则： 计划性、公正性、科学性。人员选聘的程序 158页人员续聘的方法：背景履历分析法、面谈法、测验法。现代人员激励理论大致可分为三类：内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。内容型激励理论主要包括：该理论着重研究激发动机的因素，认为人的劳动行为是有动机的，而动机的产生是为了满足人的某种需要。主要包括： 马斯洛的“需要层次论”、赫茨伯格的“双因素论”、麦克利兰的“成功激励论”过程型激励理论：该理论着重研究从动机的产生到具体采取行为的心理过程，试图弄清人付出劳动、功效要求和奖酬价值的认识，以达到激励的目的。主要包括：弗隆的“期望理论”亚当斯的“公平理论”行为改造型激励理论：该理论以操作性条件反射论为基础，着眼于行为的结果。主要包括：斯金纳的“强化论”，罗斯和安德鲁斯的“归因论”人力资源评价？包括三个方面：一是侧重于对事不对人的岗位评价、二是对人不对事的人员素质评价或称能力测试、三是以人与事相结合的侧重于结果人员绩效考评、或称人事考核。168页
第八章 公司理财理财目标：1利润最大化。2每股盈余最大化或净资产收益率最大化。3股东财富最大化或企业价值最大化。184页理财包括：筹钱、投钱、分钱、控制成本。185页对象——现金及其流转？图在185页内容： 企业的投资决策、企业的融资决策、企业的股利分配决策。186页的时间价值或称资金的时间价值： 经过一定时间的投资与再投资所带来的增加价值，其反映的是无风险和无通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。由于货币的时间价值因素存在，使得不同的时间点同等单位货币的价值不相等，因此，不同时间的货币收入不能直接进行比较，而必须将其换算到相同的时间基点上，然后才能进行比较和进一步研究，这是财务决策是所必须遵循的首要原则。一般换算是常采用计算利息的各种方法。187页报表简介及相关：财务报表主要有三种：利润表、资产负债表、现金流量表。资产=负债+所有者权益。资产按流动性从大到小可分为流动资产、长期投资、固定资产以及无形资产及其他资产等几类。负债分为：流动负债和长期负债 一般而言，企业的流动性越大，企业破产的可能性就越小。企业的财务弹性越强，经营失败的风险就越小。表在193页固定资产管理：是指使用期限超过一年，单位价值在规定标准以上，并且在使用过程中保持原有实物形态的资产，包括房屋及建筑物、机器设备，运输设备、工具器具等具体210页固定资产分类：（1）生产用固定资产（2）非生产用固定资产（3）租出固定资产（4）未使用固定资产（5）不需用固定资产（6）融资租入固定资产210页优先股：其具有普通股和债券的混合特征，有固定面值、定期的固定股息支付等，对企业而言，其融资同样具有财务杠杆作用。相对于普通股，优先股具两个方面的优先权优先获得公司税后收益分配的权利；企业破产进行清算是，优先获得清偿的权利。普通股：214页
第十一章市场研究与市场营销与市场需求的概念： 市场是和商品经济相联系的一个经济范畴，它是随着社会分工和商品生产、商品交换的产生而产生、发展的。侠义市场：是指具体的交易场所，人们通常都习惯于把一定时间、一定地点进行商品买卖的地方称为市场。广义市场：是指商品交换关系的总和，即包括交易场所和市场机制。市场活动的中心内容是商品买卖，必须具备三条件：即存在买方与卖方，有可供交换的商品，有买卖双方都能接受的交易价格和交易条件才能形成现实的市场而不是观念上的。普 科特勒的定义市场：有一切具有特定要求或欲望，并且愿意和可能从事交换，来使需求和欲望得到满足的潜在顾客所组成。287
市场营销？菲利普科特勒认为市场营销：是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。市场营销活动前提： 顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。顾客让渡价值~~~总顾客价值~~总顾客成本~~289
4营销的五种观念：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、社会营销观念。
企业可以选择的目标市场三种策略：无差异市场策略、差异性市场策略、密集型市场策略。
市场营销组合：企业为了满足目标市场的需要而采用的可控制的基本因素组合。尤金麦卡锡把这些因素概括为
美国市场营销协会在1988奶奶对市场研究的定义是：市场研究是通过市场信息把消费者、客户和大众与市场营销人员连接起来的活动，市场信息是用来确认和界定市场营销机会与威胁，改进和评估市场营销活动，反映市场营销成果，了解和把握市场营销过程的29
15市场调查方法分为三类：观察法、访问法和实验法一份完整的调研报告是由下列部分组成的：调研表的介绍、收集资料部分、样本特征分类资料部分、计算机编号、作业证明记载 7市场营销组和305页产品策略306页及表、4Ps ：产品、价格、销售渠道、促销。
产品策略？ 产品的整体概念： 由核心产品、形式产品、期望产品、延伸产品、潜在产品五个层次的总和。
产品整体概念图、生命周期图： 307页
常用的价格策略： 折让策略、地理价格策略、心理价格策略。
新产品定价法：撇脂定价、渗透定价、价格变动。
四种促销方式：广告、营业推广、公共关系、人员推销。
促销策略概念及相关318页
第十二章生产运作管理
所谓生产，即使一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。输入可以是原材料、顾客、劳动力、机器设备等。输出的是有形的产品、无形的服务。输入不同于输出，这就是转化。转化过程包括： 物理过程、位移移动过程、交易过程、生理过程、信息过程。图327页
生产的分类： 制造型生产、服务型生产。
生产运作管理的目标： 高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务。
准时生产：是一种不同于物料需求计划MRP的生产方式，也称无库存生产方式、零库存或一个流。
JIT的哲理： 一种生产管理的哲理。浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、工作方法低效、产品缺陷。库存是万恶之源。
第十三章质量管理
产品：2000班ISO9000族标准定义商品为 戳城的结果。包括硬件、软件、服务、流程性材料。硬件和流程性质材料的产品通常是指有形产品，也被称为货物。
质量？ 一组国有特性满足要求的程度。所谓特性： 物理方面的特性、感官上的特性、组织、行为特征、功能性特征等。
全面质量管理：20世纪60年代，AV费根鲍姆、JM朱兰提出全面质量开创了质量管理新时代。1961年费根鲍姆撰写的《全面质量管理》指出：为了能够在最经济的水平上考虑戳你过分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产、服务，把企业各部门的研制质量、维持质量、提高质量的或许构成一个有效体系。365页
八项管理原则：以顾客为关注焦点、领导作用、全员参与、过程方法、管理的系统方法、持续改进、基于事实的决策方法、与供方互利的关系。
质量管理基本概念：企业为了使其产品质量满足不断更新的市场质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、检查、改进等管理活动的总和，是企业中各级管理者的职责，其具体实施涉及企业内的所有职工，但必须由企业最高管理者领导。
第十五章企业环境与企业发展
企业变革：452页。企业变革阻力及其克服：个人对变革的阻力、组织对变革的阻力。如何克服变阻？： 说服并动员尽可能多的人参加到变革中去、进行教育和加强沟通、变革要采取逐步展开的方式、认真分析变革的有利因素和不利因素。
