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天龙航空食品公司的年终考绩
人力资源案例分析
首先，绩效考评的办法基本类型可以分为四类：综合评价型、品质基础型、行为基础型以及效果基础型。
而从性质来说，可以分为客观考绩法和主观考绩法。而考绩的技术设计又分为：排序法、考核清单法、量表考绩法、强制选择法、关键事件法、评语法、行为锚定评分法、目标确定法和直接指标法。
在天空航空食品公司这个案例中，罗云对于老马经常打电话邀功这件事很烦，觉得如果以后老马当她的副手她肯定受不了，加上老马个人自我感觉良好早就到处宣传一定会提升他，让罗云更加对他没好感不想提升他。所以，在打分的时候，就不愿意给高分，最后给了个刚刚及格的分数。
第一题：绩效评价办法和体系的设计：
所以，从这里可以知道，罗云的考绩办法，从性质来说，是属于主观考绩法。这类考绩法凭考评者的主观判断，容易受到心理偏差左右，但适用于难以量化的工作行为、工作能力和工作态度的考评。
从技术设计方面来说，罗云的打分标准是10级制，9~10为优、7~8为良、5~6为合格，3~4为较差和1~2为最差。所以是属于量表考绩法。这种方法最为普遍，通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表就可以实现考评，操作简捷。但是主观判定成分很高，信度不高。
第二题：罗云和老马的绩效考核分歧：
罗云对于老马的绩效考核是主观考绩法，受到了心理偏差的左右，觉得对老马的不讲卫生，健康问题以及电话表功很不喜欢，所以给他及格的低分。
而老马对于自己的绩效考核是排序法。也就是和其他9个主观一一对比，他觉得自己性格好，能造访客户，能和下属打成一片，能亲自指导下属新操作等，在他的指点培养下，好几位部下都被提升为其他地区经理。所以觉得自己是很好很优秀的，这副经理的位置就该提升他这样的人才。
第三题：情景模拟之绩效反馈面谈：
当罗云告诉老马，说他的绩效考核只有6分的时候，老马楞了一下，觉得这是不可能的，当即要罗云给他一个解释，不然他不服！
罗云看了老马一眼，呷一口茶，心里想起之前打分时已经想好的说辞，放下杯子说：老马，我知道，你的成绩还不错，做事可圈可点，但是，你这人不注意卫生，也不注意身体健康，单单一年就休了3个月病假，3个月啊！严重地影响了你的工作！还有，你事无巨细都跟我打电话表功，爱表现，这么浮躁，怎么能胜任副经理这份工作，怎么能成为我的有力助手！所以，总的来说，你虽然成绩不错，但是也不能称之为突出，加上你的各种毛病问题，我只能给你一个及格的分数，你要理解！
老马立马急了，站起来，说：罗总！话不能这么说，是，我是请了3个月假，但是我回来后更加努力，也拉下工作多少，我自认为尽心尽力了，对客户关心，对下属用心，客户三年来都在我这订货没变过！下属更是有好几个升成其他地区经理！我之所以跟你打电话，你或许觉得是表功，可是，我跟上司汇报工作，也没有错啊！你不能这个给我评分！我不服。你这样评分根本不科学，不标准！
罗云听后，也沉思，也自觉地自己的打分鲁莽了写，自己说的那些理由连自己也说服不了，可是又总觉得老马的行为不大对劲，只好这样说“要不，我们重新考核评价一次，这次用的办法打分有点笼统不科学，我回头制定个科学性点的考核办法再重新考核一次”
老马听了，顿时一喜，连忙道：这样也很好，说真的，这次评分我真的不服，就算我不能提升，也不至于这么低分，那么，我先回去，希望领导能早日拿出个比较严谨的评分方案，谢谢罗总，我先走了。
第四题：罗云对老马的绩效考评合理吗？为什么？ 是不合理的。
首先罗云的主观考绩法，只因为个人对于老马的“电话骚扰”厌烦，对其没好感，就抓住他不注意卫生请病假这些问题来评分，没有综合考虑到老马多年来的工作成绩和表现，明显的评分受到了考核者的心理偏差左右，所以是不合理的。
其次考核程序不合理：考评过程中，罗芸对老马的考核，没有横向的与其他负责人作比较，也没有和老马以前的表现做比较，从而没有打分的依据，考核的程序也就不尽合理了。
最后不符合有效考绩制度的要求：公正与客观，民主性与透明度在考核过程中，罗芸没有深入的去了解老马在公司同事中的印象，考评的过程也是个人主义，完全是自己看着办，没有将它公开化，透明化，民主化，所以结果必定难以服人。
第五题：天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方？你建议公司应做哪些改革？
1.天龙公司存在的问题
(1）考核内容不规范，考评标准不明确(2）绩效考核者单一(3）绩效考核办法不合理(4）绩效考核的实施过程不规范
2.改革建议
（1）制度正确的考评内容，从德能勤绩四个方面全面评价员工绩效
（2）综合上级评价，下级评价和自我评价，或者采用“360°”绩效考评
（3）考核标准应该包括工作业绩考评标准、工作行为考评标准、工作能力考评标准、工作态度考评标准等。
（4）对于不同工作岗位采用适合的考评办法。此案例中可以采用行为锚定法进行绩效考评。
（5）加强绩效考评的监督制度
第六题：讨论：绩效管理的最高境界是“无绩效考核” 绩效管理和绩效考核的概念：
绩效管理是经理和员工的对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展。
绩效考核：绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。为什么说要“无绩效考核”：
在企业具体操作绩效管理时，断章取义地将绩效考核定义成绩效管理，一门心思地设计绩效考核表格，设计考核指标，研究指标量化的可能性，让数字说话。你不能不说，企业的管理者在如何实施绩效考核，着实是下了一番工夫的，为了能够获得考核的真经与秘籍，他们甚至不惜重金聘请咨询公司做绩效设计方案，做关键绩效考核指标（KPI）。
但是做来做去，却总也逃不出考核的陷阱，总也发现不了十全十美的考核方法，指标的量化总是不能尽如人意，考核的表面文章，形式主义依旧十分明显，考核造成的经理厌烦、员工害怕的局面仍然没有得到有效的改善，该存在的问题的依然存在，该解决的问题没有解决。这样做绩效的路子，使得管理者就像被考核绊住了脚，无法前进和提升。所以有人提出“无绩效考核”。
对于此：这个观点又是片面的，因为从绩效管理和绩效考核的联系来看绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。所以，不能单独提出“无绩效管理”，也不能盲目只看绩效考核，盲目下判断和结论，要从管理角度出发，系统对待。
