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1-4，弄清管理、管理者、管理者角色与技能，古典、现代管理思想及代表人物； 组织环境及组织文化的构成、影响管理道德行为的因素
管理是整合组织的人力、资金、物质及信息资源，通过计划、组织、领导和控制等一系列活动，来有效地达成组织目标的过程
管理人员指组织中指挥他人活动的人，或对他人的工作负有责任的人
——管理学者R.L.卡兹认为管理人员需要技术技能、人文技能和构想技能，三种技能的相对重要性取决于管理人员在组织中所处的管理层次的高低
——管理学家孔茨和韦里奇在此基础上补充了设计技能，管理学者格里芬则补充了诊断技能和分析技能。
可分为内部环境和外部环境两大部分。内部环境主要指组织的文化环境；外部环境包括一般
环境和任务环境两个层次
组织文化是组织在所处的社会和商业环境中形成的，为全体员工所接受和认同的对组织的性
质、准则、风格和特征等的认识。由组织的传统和氛围构成，代表着一个组织的价值观
组织文化具有文化性、综合性、整合性、自觉性和实践性的特点
组织文化的内容从形式上看分为显性内容（包括组织标志、工作环境、规章制度和经营管理
行为等方面）和隐性内容（组织哲学、价值观道德规范、组织精神等方面）
影响管理伦理的因素 个人伦理道德的发展阶段、个人特征、组织结构设计、组织文化及伦
理道德问题的强度等
5-7，计划的类别，战略类别及竞争战略，决策的类别，按计划的广度划分为战略计划、战术计划和行为计划
按时间划分为长期计划、中期计划和短期计划
按明确性划分为具体计划和导向计划
按行政效用划分为指令计划和指导计划
公司战略 业务战略竞争战略（总成本领先战略、差异化战略 全产业范围和目标集聚战略
特定细节市场）职能战略
按决策重要程度分为：战略决策、管理决策和业务决策
按决策者对存在问题和决策需要的知觉水平分为：最优化决策、满意决策、隐含偏好决策和
直觉决策
按决策问题的重复程度分为：程序化决策和非程序化决策
按决策问题的可控程度分为：确定型决策、风险型决策和非确定型决策
8-10，组织设计的原理，几种基本结构的优缺点，有机型组织与机械型组织，变革的内容，企业再造,人力资源管理的基础
直线制组织结构
－又称简单结构。简单结构的组织是一种扁平式的组织，通常只有两三个纵向层次，有一个
松散的员工队伍，决策是集中的直线职能制组织结构
－又称U型结构，是直线与参谋相结合的组织结构
事业部制组织结构
－又称分公司式结构。公司总部只对公司总体战略作出决策，决定资源在各事业部的分配方
案，各事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权
矩阵结构
－是根据需要从各职能部门调集技术人员，由项目经理指挥完成某个项目的组织结构形式。
这种结构中的员工至少有两个上司
网络结构
－指一个小的核心组织，通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营
功能
任务小组
－是一种临时性组织结构，目的为了完成某一种特定、明确而复杂的任务
机械型组织也称官僚行政组织，是传统组织设计原理的产物。职能型组织结构、事业部组织
结构属于机械型组织结构
有机型组织是松散、灵活、具有高度适应性的组织。直线结构、矩阵结构、网络结构及任务
小组属于有机型组织结构
影响组织结构的四大要素：战略、规模、技术和环境
组织变革是指组织为提高组织成效而对现有组织进行改造的过程
变革的推动者可能来自组织内部，也可能来自组织外部，需要有足够的经验和技能
变革类型：结构变革 人员变革 技术变革
减少变革阻力的方法包括教育与沟通、参与、帮助与支持、谈判、强制与威胁、人事调整
推动环境变化的三种力量
－顾客（Consumers）
－竞争(Competition)
－变化(Change)
再造是针对企业业务流程的基本问题进行反思，进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要尺度上取得显著进展。
人力资源管理活动的基础在于工作分析、工作评价和职位分类等工作
－工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范
－工作评价是通过有系统的程序，将各工作因素进行相互比较与衡量，决定所有工作取得公
平合理工资的方法
－职位分类指将职位予以调查、整理、分析和分类的措施
11-13，领导方式理论、现代领导情景理论，激励原理，内容型及过程型激励理论的基
本内容
沟通方式，非正式沟通与正式沟通
贫乏型──对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。
任务型──只重视任务的完成，不关心人。
乡村俱乐部型──对人极其关心，对员工的需要关怀倍至，注重建立良好的上下级关系，而不关心任务效率。
中庸之道型──对人和工作都有适度的关心，力求找到二者的平衡点。
团队型──对人和工作的关心都达到了最高点。
情景领导理论是由美国行为学家保罗·赫塞（Paul.Hersey）提出的领导理论，认为我们在领
导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。
情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：
第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段；
第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”；
第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”；
第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。
激励指影响人们的内在需要或动机，从而加强、引导和维持行为的一个反复的过程。需要是指人们对某种目标的渴望和欲望。动机指诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种内在状态
激励的最终目的是调动员工积极性、使员工个人目标与组织目标相统一、吸引并留住优秀人才。激励理论可分为内容型激励理论和过程型激励理论两大类。
－内容型理论关注个体内部的激发、定向、保持和停止行为的因素，这些理论试图确定能够激励个体的特定需要。因为每个人在很多方面的需求都是独一无二的，管理者需要了解需要、渴望和目标之间的区别。这类理论主要有需求层次论、双因素理论、ERG理论、三种需要论等。
－过程型理论描述和分析行为是如何受个体外部因素作用而激发、定向、保持和停止的。管理者需要理解激励过程及个体如何根据偏好、奖励和成就进行决策的。这类理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论、波特－劳勒激励模型等
个人的理解接受能力、态度及沟通关系影响沟通效果，根据具体情况可采取口头沟通、书面沟通或非语言沟通的方式
组织沟通主要分为正式沟通和非正式沟通
－根据正式沟通中信息的流向，可分为自上而下沟通、自下而上沟通和横向沟通
非正式沟通一般有单线式、流言式、偶然式、集束式四种方式
14-16，控制的类型、基本过程，创新方式，企业家特征，学习型组织，全面质量管理管理的基本内容
事前控制、事中控制和事后控制是针对一项具体活动在活动开始以前、活动进行过程当中和活动结束以后的控制
直接控制指对某一项活动采用直接执行活动控制标准的方式来进行的控制。间接控制是以该活动的服务对象的客观评价为控制标准来进行的控制
控制工作的过程涉及三个基本步骤：
制定标准
标准是控制的基础，应尽量数字化和定量化，减少主观性和个人对控制过程的影响。企业中常用的有时间标准、生产率标准、消耗标准、质量标准及行为标准等。定额的制定应考虑让员工参与
对照标准检查实际绩效
管理人员可采用个人观察、口头与书面报告、抽样检查等方法
采取纠偏行动
分析事实，确定产生偏差原因，对症下药
创新实质上是形成创造性思维并将其转换为有用的产品、服务或作业方法的过程。它包括引入一种新产品或提供一种产品的新的质量、采用一种新的生产方式、开辟一个新市场、获得一种原料或半成品的新供给来源、实行一种新的组织形式五种情况。
创新的技术有头脑风暴法、形态方格法、综摄法等
企业家是指那些不断寻觅机会，通过创新满足需要，赋予资源以生产财富能力的人。他们大多具有对成就的高度欲望、对把握自己命运的强烈自信和对冒风险的适度节制
学习型组织是一个不同凡响、更具人性的学习团队和组织模式，具有崇高而正确的核心价值、信念和共同愿景，具有极强的生命力。有层次扁平化、组织咨询化和系统开放化的特点 建立学习型组织，至少需解决：是谁领导变革、着重点在哪儿、创建过程中的原则、结合实际等关键性问题
组织学习的智障
学习型组织的五项修炼
自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考
有目的、有系统地组织研究开发、设计、采购、制造、技术乃至总务等各部门和动员和全体职工参加质量管理(改进)活动，具体落实在开展方针管理；新产品开发的质量管理；建立、健全生产制造过程的质量保证体系；组织群众性的质量管理(QC)小组活动；实施质量管理诊断活动等五个方面。
