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名词解释
1.人力资源管理：是根据组织和个人的发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2.核心能力：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时
间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
3.智力资本：所谓智力资本就是指一个公司两种无形资产的经济价值：组织资
本和人力资本。
4.人力资源战略规划：是通过战略性人力资源管理职能活动及战略性制度安排
实现组织人力资源的有效获取、开发和优化配置，并支撑企业战略目标实现的系统解决方案和管理过程。
5.职位评价：是一个为组织制定职位结构而系统的确定各职位相对价值的过程。
6.胜任力：是驱动员工产生优秀工作绩效的、可预测的、可测量的各种个性特
征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
7.人力资源获取：是指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道识
别、选取、挖掘有价值的员工的过程。
8.绩效：也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
9.目标管理：就是先由企业确定提出在一定时期内期望达到的理想总目标，然
后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标并积极主动想法设法使之实现的一种管理方法。目标体系的建立正是吸收和应用目标管理的思想。
10.薪酬：企业向员工提供的用以吸引、保留、和激励员工的报酬，具体包括：
工资、奖励、福利、股票期权等。
11.人力资源外包:指将原来由企业内部人力资源部所承担的工作职能，包括人员
招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
填空
1.2.3.4.5.彼得德鲁克1954年在其《管理的实践》一书中引入了“人力资源”这一概念。构成企业核心能力的重要标准：价值性、独特性、难模仿性、组织化。忠诚客户的三个标志：客户的持续购买、客户的相关购买、客户的推荐购买。以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。人力资源管理系统的四大机制：牵引机制、激励机制、约束监督机制、竞争
淘汰机制。
6.职位分析的成果主要包括两个：一种是职位说明书、，另一种是职位分析报告。
7.职位评价技术包括：职位分级法，职位分类法、要素计点法、因素分析法。
8.组织获取人力资源的主要途径：外部劳动力市场、内部劳动力市场。
9.面试的分类：非结构化面试、结构化面试、情景面试、以行为为基础的面试、小组面试、压力面试。
10.薪酬主要由基本薪酬、绩效薪酬、附加薪酬、福利以及利润分享与股权等要
素组成。
论述与简答
1.论述形成企业核心能力的根本源泉——人力资源
要研究人力资源能否成为企业的核心能力要素，应从它所具有的四个特征来进行分析：（1）人力资源的有效性。核心人力资源是企业价值创造的主导要素：人力资源能够为企业持续的赢得客户、赢得市场；人力资源对企业具有价值性，不仅表现在为企业持续的赢得客户、赢得市场，同时还在于在企业的战略与组织变革、质量管理、开拓商机、生产率提高、成本节约等诸多方面具有至关重要的作用。（2）人力资源的稀缺性与独特性。人力资源的稀缺性分为两种，一是显性稀缺，另一个是隐性稀缺；人力资源的独特性具体表现在：人力资源无法从市场随意获取，不能购买和转让，难以模仿和复制、难以替代，必须为企业量身定做，必须接受实际工作经验的培训，与竞争对手具有差异性等方面。（3）人力资源的难以模仿性。人力资源成为企业核心能力要素的第三个特征在于，认同企业独特文化，与企业经营管理模式 相匹配和融合的、员工独特的价值观、核心专长与技能，具有高度的系统性和一体化特征，使得竞争对手难以准确的加以识别，更难以进行简单的模仿。（4）人力资源的组合化特征。所谓资源的组织化是指这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成部分。
2.应如何理解人力资源管理的全球化？
目前，企业竞争领域扩展到全球，越来越多的组织实现了全球化。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。人力资源管理的全球化趋势适应企业全球化运作和人力资源多元化的需求。全球化企业的人才要求具有全球化思维，认同企业文化，具有创新意识，持续的学习习惯等特点。员工 与经理人才全球观念的系统整合与管理。我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，企业进入全球化市场中竞争已经成为趋势，我们所面对的是人才流动的国际化以及无国界的人力资源市场；人才市场竞争的国际化，跨文化的人力资源管理成为重要内容；人力资源管理的对象全球化，企业全球化布局由全球范围内的人力资源支撑，人力资源管理对象由一国扩展到全球。
3.优秀人力资源管理者应具备的素质：战略贡献、个人可信度、HR的实施、业务知识、HR技术。
4.人力资源战略规划的具体内容：人力资源数量规划、人力资源结构规划、人
力资源素质规划。
5.人力资源战略规划的执行原则：战略导向原则、螺旋式上升原则、制度化原
则、人才阶梯的原则、关键人才优先规划原则。
6.人力资源需求预测方法：有两大类：定性预测方法和定量预测方法。定性预
测方法包括：经验预测法、微观集成法、描述法、工作研究法、德尔菲法。定量预测方法包括：回归分析法、趋势外推预测法、技能组合法、生产函数模型、工作量定员法、时间序列模型。
7.职位分析在战略与组织管理中的作用：主要体现在5个方面：实现战略传递、明确职位边界、提高流程效率、实现权责对等、强化职业管理。
8.职位分析主要遵循的五个原则：（1）以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接。（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应。（3）以工作为基础，强调人与工作的有机融合。（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握。
（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
9.职位评价对战略和组织管理的贡献：（1）企业战略发展需要的核心能力决定
职位评价方案的核心内容。（2）在在职位分析的基础上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。（3）通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。（4）职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为，并提高员工对于薪酬的满意度。
10.职位评价在人力资源管理体系中的作用：建立职位价值序列、设计薪酬体系、解决劳资纠纷。
11.内外部招募的优劣比较：内部招募的优点：组织对候选人的能力有清晰的认
识;候选人了解工作要求和组织;奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气；组织仅仅需要在基本水平上雇佣；更低的成本。外部招募的优点：更大的候选人储水池；会把新的技能和想法带人组织；比培训内部员工成本低；降低循私的可能性；激励老员工保持竞争力，发展技能。内部招募的缺点：会导致“近亲繁殖”状态；会导致为了提升的“政治性行为”；需要有效的培训和评估系统；可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾。外部招募的缺点：增加与招募和甄选相关的难度和风险；需要更长的培训和适应阶段；内部员工可能会感觉到自己被忽视；新的候选人可能不适合企业的文化；增加搜寻成本等。
12.甄选方法所需达到的标准：信度、效度、普遍适应性、效用、合法性。
13.人力资源在配置的原因及途径：（1）根据绩效考核或任职资格考核，发现人
事不匹配，其对应的手段是晋升、辞职、辞退。（2）员工职业生涯发展需要，其对应的手段是工作轮换。（3）职位空缺，从组织内部招募。其对应的手段是竞聘上岗。
14.人力资源在配置的理论基础：勒温的场论、库克曲线、目标一致理论、人性
假设论、全脑模型理论。
15.绩效考核中常见的问题：（1）绩效评价标准模糊不清。（2）晕轮效应。所谓
晕轮效应指的是考核者对被考核者某一绩效要素评价较高，就会导致对此现象的其他绩效要素也评价较高。（3）居中趋势。就是被考核者的考评等级都向中间靠拢（4）偏紧或偏松倾向。有些管理者对下属的要求很严，工作绩效考核偏高，有些要求比较松，工作绩效考核则偏低。（5）考核者的个人偏见。
16.个人奖励计划与组织和团队奖励计划的比较：（1）个人奖励计划：主要根据
个人业绩来进行奖励，可以根据不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使那些努力工作、能力较强的员工获得更高的报酬；有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的业绩和对组织的贡献。（2）主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队的内部的协作精神；由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象，即根据某些团队成员并不依靠自身的努力工作来获得奖金，而是享受团队其他成员努力工作带来的团队和组织绩效的提升。
17.培训与开发的区别：培训是企业向员工提供工作所必须地知识和技能的过程，开发是依据员工需求与组织发展要求，对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。
18.职业生涯发展与企业发展目标及人力资源开发战略之间的关系：企业的经营
目标与经营规划在很大程度上影响了员工制定自己的职业生涯发展计划，但是，从理论上来说，企业的整体经营目标应该是许许多多的员工个体发展目
标的集合体，员工个体的职业生涯发展目标只有与企业的整体发展目标相吻合，才能有实现的可能性；反过来，企业在制定经营与发展目标时，只有充分考虑到员工的职业生涯发展计划，才真正找到了目标实现的支撑。
19.X理论与Y理论：美国管理学家道格拉斯 麦克戈雷格提出了关于人性的两
种截然不同的理论：X理论与Y理论。（1）根据X理论，管理者持有以下四种假设：员工是天生厌恶工作，并尽可能的逃避工作；由于员工厌恶工作，必须对其进行管制、控制或惩罚，迫使其达成目标；员工逃避责任并尽可能的寻求正式的指导；大多数员工认为，安全感在工作的相关因素中最为重要，并且员工不具备进取心。（2）根据Y理论，管理者持有与X相反的四种假设：员工会把工作看成同休息或娱乐一样自然的事情；员工如果对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；一般的人都能学会接受甚至主动承担责任；人们普遍具有创造性决策的能力，而不只是管理层的核心人物具有这种能力。
20.超Y理论:（1）其主要内容有:人们怀着许多不同的动机和需要参加工作，但
是最主要的需要是去实现胜任感；胜任感每个人都有，但因人而异，不同的人有不同的满足方法，而是看这种需要与个人的其他需要——如权力、自立
2、地位、物质、待遇、成就、归属感——的相互作用如何；当工作任务与组织相合适，胜任感的动机极可能实现；即使胜任感到达了目的，它仍继续起激励作用，一旦达到一个目标后，一个新的、一个更高的目标就树立起来了。
（2）根据超Y理论，在管理上主张：设法把工作、组织和人密切配合起来，使特定的工作由适合的组织与适合的人员来承担；先应从对工作任务的确知和对工作目标的了解等方面来考虑，然后决定管理阶层的划分、工作的分派、酬劳和管理程度的安排；合理确定培训计划和强调适宜的管理方式，使组织妥当的配合工作与人员，这样能够产生较高的工作效率和较高的胜任感的激励；各种管理理论，不论是传统的或是参与式的，均有其可用之处，主要应由工作性质、职工对象而定。超Y理论的重点在于权变，即认为对人性的认识要因人而异，人和人不同。（此题老师说有可能是答题也可能是小题）
21.企业中人才的分层分类：（1）战略价值高且稀缺性高的是属于核心人才，这
类人才的特征有：根据核心人才招募；关注对公司战略贡献的评价；提供制定化的培训，重点培养，关注长期投入；采取倾斜式的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪。（2）战略价值高但稀缺性低的是属于通用人才，其特征是：根据经验外部招募；根据职责进行考核；提供满足工作要求的短期培训；采取有针对性的薪酬政策，为绩效付薪。（3）战略价值低的且稀缺性低的是属于辅助人才，其特征是：采取外包方式或者根据特别任务招募；根据目标完成情况考核，关注差错率；提供限于流程、规章的操作性培训；为工作结果付薪。（4）战略价值低但稀缺性高的是属于稀缺人才，其特征是:以任务或项目为核心，短期雇佣；采用市场谈判与工资制；人才的策略联盟与合作，不求人才为我所有但求人才为我所用。
22.胜任力洋葱模型：（1）个性和动机是以评价与后天习得的，其中包括：成果
驱动；分析型思考；概念型思考；主动行为；弹性；判断力；系统思考；学习能力。(2)自我形象和社会角色是难以评价与后天习得的，其中包括：客户导向；商业导向；建立关系；结果导向；社团导向；企业家定位。（3）知识和技能是易于培养与评价，其中包括：促进团队，交流；影响；战略领导；网络；演讲；资源管理；专业；增进创造力和知识。
