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中小企业人力资源绩效考评方法的研究
摘要:目前,我国大多数企业已经开始意识到绩效考评的重要性,深知搞好绩效考评工作是现代企业进行人力资源开发的关键点,在现代企业中得到广泛应用.考评工作对于提高管理人员绩效具有多方面的重要意义.在中小企业中,绩效考评制度的设计同样重要,而且有着特殊性.本文试通过研究中小企业的特点,讨论其绩效考评体系的设计,探讨出一些对中小企业比较实用的考评方法和策略,为企业的管理工作提供有益的建议.关键词:绩效考评;中小企业;目标管理
绩效考评是人力资源管理工作的重要内容之一，它是员工工作调动，薪酬调整的依据，更是企业帮助员工改进绩效，努力实现公司整体目标的有效手段。合理科学的绩效考评体系为企业人才的选、育、用、留等工作创造良好的基础提供客观的依据。
古书有云：黜退其幽者，升进其明者。意思就是优胜劣汰，这是自古以来考核的目的和结果。而现代人力资源之中的绩效考评，不仅仅包括这些内容，而且还有激励与引导等作用，良好的绩效考评，不但能充分调动员工的积极性，提高工作能力和业务素质，更能推动企业的可持续发展。
一、现有绩效考评方法的简介
现有的绩效考评方法大都是国外的人力资源专家研究和实践的结论，我国在这个领域研究起步较晚，虽然他们都有其成功之处，但必竟是在特定环境下产生的，是否适应中国中小企业的现状还有待于探讨。下面将其中主要的，常有的几种做一介绍和分析:
(一)绩效考核目标确立或目标管理法：
核心内容是将所有的工作内容目标化。包括对员工工作目标的清晰和准确界定的陈述，制定如何实现这些目标的行动计划，让员工实施行动计划，衡量目标的实现程度，必要时采取纠正行为以为未来建立新的目标等，这种方法更普遍的运用于对专业人员和管理人员的评价上，被世界上一些大的集团所采用，效果显著。
(二)全方位反馈：
这是近年流行的一种绩效评估方法，让管理人员、同行、客户、供应商或同事填写，有关被评价员工的问卷调查表。被评价员工也要填写一份问卷调查表，全方位反馈能够做出一个更全面的评价，美国一些成功的公司：如美国电报电话公司（AT&T），宝洁公司（P&G）阿莫克石油公司（AMOCO）等都采用了这种方法。而且为了保证评估的真实性和无偏性，有实力的大公司都会专门聘请第三方来做考评，让专业的咨询公司来进行这项工作。这种全方位的评价更能客观的反映被考核者的绩效品质及其方向，但同时由于评估涉及较多的层面程序多、周期长，所以在人、财、物的投入上都较大。
(三)文字叙述评价法：
文字叙述评价法，它要求评价者以文字叙述的形式描述员工的绩效，对所涉及的话题通常给出指示，很像工作评语或工作鉴定，这种方法的缺点是由于评价者不同，文字描 1
述的长度和内容会有极大的差异，评价者的写作技巧也会影响到他对员工的评价，所以这种方法只是用于在标准考核之后，在同等条件下对被考核者的一种概括式的主观评价，一般在向上一级推荐员工时，可测量性的绩效考核表后可以附带着文字叙述的考核评价。
(四)图表等级评价法:
采用这种方法,考核者应根据工作量、工作知识、出勤率、团队合作精神等等要素对员工做出综合评价。这种方法包括数字排列和文字描述两种方式。无论是在什么样的企业中运用，图表法都有一个共同的缺点就是评价的要素和表难以制定，不同的评价者可能会对同一项文字描述有相异的理解，而且评价标准的确立也会意见不一，也许很重要考察指标会被遗漏或忽视。
(五)关键事件法:
这种方法要求评价对发生的事情做出书面记录，记录的这些事情应该是有关说明被评价员工令人满意和令人不满意绩效的工作行为。它会为评价者对员工的评价提供一种参考，也可用于对员工的反馈。关键事件法的缺点同样也是对客观标准的定义模糊。首先关键事件的定义就容易产生岐义，不同的人会有不同的理解。但是它也是一项很有参考价值的方法，是最直接、最令人信服的，但从长远的、全面的眼光来看，也带有片面性，因为环境是千变万化的，这件事情上的失误并不意味着下一件事的失败。同样，在这件事情上做的很成功，也不说明他的能力足以应付所有的事。
这几种方法都是绩效评估常用的方法，其各利弊都是可以互补的，相互结合的使用才能发挥其最大的作用。
二、中小企业绩效考评的特点
无论绩效考评以怎样的形式出现，都无法引起消除它所引起的被考核者的焦虑、紧张甚至是反感，所以在企业的人力资源工作实践之中，绩效考评往往是“最难啃的一块骨头”尤其在中小企业中，由于公司规模较小；业务部门相对简单，员工的沟通容易，人力资源工作比起大公司要简单得多，绩效考评往往被忽略。这显然不科学的,事实也并非如此，由于中小企业有其特殊性,反而显现绩效考评的作用更加重要：
首先中小企业的领导者是个“大管家”种种权力集于一身，是企业的领导核心，他的行为方式和领导风格基本上决定了企业的风格，企业领导人的个人色彩比较浓，往往缺乏制度和系统的观念，对下属业绩的评价更具有主观性和随意性。宁夏著名机床企业---小巨人机床有限公司是以生产数控机床为主要产品的企业。全厂不足300人,但每年产品产量却居全国第一,厂内全部是智能化生产设备,先进的管理理念使其迅速的发展。其总经理在小巨人整个发展过程中起到了很重要的作用,他的一些领导风格直接左右着企业的发展方向,同样他的一些主观判断及随意的看法也会时常有背于企业事先所制定的管理制度,这并非都是企业领导人目光短浅或管理的素养不高，也是由企业初创期的特点决定。
第二，在中小企业特别是私营、民营中小企业当中，由于规模小、实力弱，以业务为战略核心是企业生存的必须，所以衡量员工的绩效优劣完全是以业务量或销售额为标准的，其他方面，如员工对企业文化的认同，员工的职业道德修养以及自我学习和提升的能力都会被忽略，业务出色就会成为绩效优秀的代名词。小巨人机床公司在建厂初期,为了使其快速地占有数控机床的市场,作出了保证质量的基础上进行快速生产的决策,在这个时期企业衡量每个员工的绩效主要就是业务量和销售额,而对员工素质的要求就不那么明确了。
第三，中小企业人员少,管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘联系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多地是靠“人”来维系，而理
性的味道淡一些，在绩效考评中更容易出现不客观的现象。以小巨人的情况来看:其职工的来源主要是由咸阳技术学校,原大河机床厂及西安交通大学三部分组成。学缘,人缘关系很浓,各自形成一个个小集体,这一个个小集体内部比较亲近,而相互之间就显得比较淡漠,这就使得在考评期间很容易出现不客观的情况。
第四，由于中小企业制度和流程的不完善，加之企业在激励的竞争中又要随时应变,甚至是做大的战略调整。企业总是在变化中生存，员工往往对自身的工作缺乏清晰的规划和把握，阶段性的考核是针对考核及工作计划执行情况的检验，然而中小企业当中类似目标管理等先进管理方法很少推行。所以使得绩效考评难以有据可依。由于市场的变化很快,小巨人机床公司随时要做出相应的调整,当总经理作出相应的调整要求时,而下面个部门调整很难同步做到,甚至无法做到。考核也就无法适应当前情况的要求而变得形同虚设。
第五，现代企业的绩效考评不仅仅是检验员工的工作效果，更重要的是帮助员工找到工作中的差距，及时调整工作计划，更好的改进绩效，但是中小企业的中层主管及主高层管理者往往难以做到这一点，自上而下以业务为中心占去了管理者们的大部分精力，他们无暇顾及到下属的绩效改进。
三、考评机制需要科学、合理、公正
企业的种种特点决定了其人力资源工作的特殊性，制度设计也应该适应企业的规模和特点，而不应生搬硬套，因此，建立一套具有科学性，合理性，公正性的绩效考评制度就非常重要了。
（一）在考评意义的宣传上应具有深入性
绩效考评不是为了制造员工间的差距，而是通过实事求是的对员工工作的总结来看其以前的工作表现和业绩，以其反映出一个人的能力，同时，通过评估来发现员工能够发展的方向，以及现在的工作或将来的应该怎么样。
在表现上，它虽然是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考评体系，但它也是一种包含了考评者的双向沟通过程。通过沟通，考评者一方面把每个考评期应做的工作目标和工作思路传递给被考评者，使得被考评者能对各个具体的工作任务心中有数，充分调动起个人的工作积极性;另一方面，借助这样考评体系所具有的传导和放大机制，把公司自身的文化和价值观传递给公司的每一位员工。真正使优秀人才脱颖而出，委以重任，对有潜力员工进行辅导培养，对不适合工作的员工调离淘汰，同时，考评的结果还可提供给生产、供应、销售、财务等其他部门，作为制定有关决策时的参考依据。
（二）在考评目标的定位上应具有针对性
根据现代管理思想，考评的首要目的应是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检验员工以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善，即全面提高本单位的整体绩效水平。要使员工们感到个人收益的获得是由于自己的付出与贡献以及为企业带来的利益等等因素，使考评真正成为企业组织内部成员价值分配的客观，合理的依据。
（三）在考评指标的确定上应具有科学性
在企业中，不同的岗位对人员素质的要求不太一样，不同的职责要求，对每一个企业人员工作的复杂性、创造性也提出了不同的挑战。要使每一位员工的工作积极性得到维持和提高，保证优胜劣汰的竞争环境形成。没有一套科学有效的考核标准来对其进行有效的工作分析，以确认每个人的绩效考核指标是无法想象的。因此，在建立考评指标上就需要做到完整性、协调性和比例性的同步进行。
确定考评内容主要根据德才兼备的原则，分为：
1、考德，即考评对象的思想品德和政治修养
2、考能，即考评对象的业务能力和管理水平
3、考勤，即考评对象的出勤率和工作态度
4、考绩，即考评对象的工作业绩和工作效率
5、考学，即考评对象的钻研与接受新理论、新知识、新技术和新方法的能力。综合起来可以从决策效能、用人效能、办事效能、时间效能和整体贡献效能等方面进行考评。不断审视标准并予以适当和必要的调整，这需要主管人员付出相当的努力来设计灵活的考评标准。
（四）在考评周期的设置上应具有灵活性
市场竞争的残酷性使得企业发展更增加了许多的不确定性，在年初制定的业绩目标和发展计划可能在几个月之后就不能适应变化，同时由于企业间人力资源的竞争加剧，员工在一个企业中的工作时间也越来越短，面对这种现实，企业要掌握员工的心理动态，制定留人对策,必须随时了解员工的行为、业绩及情境等问题，不同的绩效考评周期就为企业长远的发展战略提供了较好的依据。
（五）在考评关系的设计上应具有多样性
过于单一的由主管决定一切的考评往往会带有主管的感情色彩，从而使考评结果不能反映被考评者的真实情况，影响考评者对被考评者作出客观正确的评价。
这种传统的考评方式在现代的企业形式、企业文化及员工的自身素质和自我管理能力提高的情况下，已受到严重的挑战，各种新的考评方式不断涌现。如全方位考核，这种考评能比较全面地看出一个的各种场景之下的表现，能较客观地反映出一个人的能力和素质。
四、中小企业中绩效考评时“度”的把握
作为中小企业，既不能使考评工作过于复杂，又不能没有科学的程序和制度，这之间需要把握“度”的问题。“度”应该包含几种平衡关系：第一，平衡考核制度的周密性与考核程序的明了性。第二，平衡考核内容的全面性与考核指标的重要性。第三，平衡考核工作的长期性与公司变化的时时性。
首先，无论企业制定何种考评制度，都要避免“书本制度”或“完善制度”。在制定制度之初，大家都希望尽可能将制度定全，定细。这是好事，因为制度不是快餐，只要一次消费，它是企业长期战略的体现，所以在讨论和制定的时候应该尽量考虑周全，但在执行起来时，程序的易行性一定要斟酌。这直接关系到考评实施的效果。太“完美”的制度是难以执行的，譬如某些企业将考核期和考核方法定得面面俱到，时间也非常紧凑，一个月进行一次考评，各种考评表加起来有六、七张，考核之后的面谈也需要两三天，这样一来，每个月中已有将近一半的时间都在考评，哪有时间拓展业务或做自己的本职工作？完善的考评系统固然很理想，但是小机器装不了大机床,制度的设计一定要符合公司的实际情况。
其次，对中小企业而言，绩效评估的作用应更偏重于激励，体现业务的核心地位，使考评真正起到促进公司员工提升业绩的作用，这样整个公司的绩效蒸蒸日上，考评的好处才能体现。同时结合绩效还要制定相应的薪酬体系，让考核结果有实在的用武之地，直接与员工的绩效挂钩，员工才能看到带给他们的好处，制度的推行才能顺利，效果才会明显，在这里就需要把握考核内容的全面性和考核指标的重点性了。指标的设计体现了公司的导向，在中小公司中，应该使业务指标，例如销售额、利润、客户拓展、市场占有率等占有的权重尽量大些，而一些个人素质、能力、价值观方面的软指标权重则可以小一些，但是这些内容应当有所体现，因为随着公司的成长，企业价值观，公司文化对员工的要求也会逐渐提高，同时，用人观里“德才”兼备的要求还是非常必要的。优秀的人才应当具
有全面的素质，这样企业的人力资源在同行业中才有竞争力。
第三，由于中小企业时常处在变化之中，绩效考评的内容和指标体系也不能一成不变，要反映企业的重点和变化导向。但是，考评制度在一个战略时期内应当是相对稳定的，在这里，小企业可以借鉴一些比较科学的管理方法，结合实际情况加以利用，例如把目标管理的理论纳入绩效考评体系，将业务能够量化的指标运用目标管理法进行考评，在考核期结束时只对目标的完成情况加以检验，而其他的软指标则可以用传统量表的形式进行考评，两方面综合起来，使考核效果更佳。目标管理是目前比较先进的管理方法之一，它能够帮助员工明确工作目的，提高绩效水平，提升员工自我管理，自我规划的水平。在推行目标管理时，领导者应在企业的心目中牢固树立，以目标管理为导向的科学管理意识，形成良好的工作思维，将公司的远景具体到各个部门的目标，然后具体到每个员工的目标。使员工清楚地意识到自己的工作为企业的整个目标做着怎样的贡献。这样考评的依据才能量化、具体化,员工对自己的工作也有了清楚的期望。如果目标管理推行得顺利，公司相关的人力资源也会更加顺畅，尤其是绩效评估的工作。
第四，无论绩效管理制度如何，考评后的面谈一定要进行，在中小企业当中有的主管认为，考核应当简单高效，将结果公布出来就算完事，其实这样的做法未免有些“官僚”，与实际的情况是有出入的，现代绩效考评制度的最大的功能之一就是帮助员工进行绩效改进，指出考核期工作中出现的问题和不足，指导员工修改工作计划，提高工作效率。面谈不但可以和员工就考核的结果进行沟通，达成一致，而且还能从另外一个层面对员工的工作状况进行了解，帮助他们提高绩效。中小企业可以根据自己的特点，采用不同的面谈方式了解一些员工对绩效评估结果的意见等方面的问题，随时了解他们的工作状况。
总之，企业要想成功发展，科学高效的管理是必须的。
五、中小企业绩效考评中还应注意的几点问题
针对中小企业管理特点及其规模，技术，实力上都处于成长期，复杂、高成本的管理系统可能是不太适合，所以，除了上面提到的几点平衡之外，还应注意以下几方面问题：
(一）做好公司领头人的说服工作。任何制度的建议和变革在中小企业当中最强的动力还是来自公司的领导人，所以，他的认可和决策极其重要，同时还要强调绩效考评制度对于公司的重要性，让公司领头人认识到，不能只依靠印象，靠关系来评判员工的绩效，公平的考评制度对公司的成长不可少。
(二)做好制度设计前的宣传和动员，并充分地进行调查，做好准备工作，使员工充分地认识绩效管理的必要性，并且有清晰的职位说明书作为工作参考，明确工作目标。让员工看到公司进行制度革新的决心，让大家跟上公司的变化，倡导他们一起进行科学管理制度的学习，营造良好的制度建设和学习氛围。在小巨人里面的大部分中层管理人员都是由原水平较高的技术人员进行提拔而得到的。他们大多数没有从事过管理工作,更不要说对员工考评的客观性了,使得企业考核的标准存在多重性,公平就无从谈起了。所以对中层管理人员进行管理上的培训就显得很重要了,通过培训可以使他们在管理岗位上做出合理的工作安排,更好的完成上下级的沟通工作,更客观地做出考核标准,使考核变的公平合理。
(三)企业的领导者要首先为发展战略定下基调，提出、远景计划并取得员工们的支持与认同。倡导人人为公司目标的实现做贡献，在考核面前人人平等的原则。
(四)要推行目标管理的观念和手段，在全公司上下形成统一的工作平台和工作风格，为绩效考评提供的依据。小巨人每个月都制定自己的生产目标,作到人人有任务。但对于目标制定的合理性还欠考虑,没有完全达到人性化,使得每个月都有生产欠品累计到下个月,员工的生产压力就会越来越大,不利于生产的顺利进行。所以说在运用目标管理时更应注意其制定的合理性,客观性,只有这样才能使生产目标管理发挥其作用,达到需要的效
果。
(五)建立考评监督机制，杜绝有血缘、亲缘、学缘关系的员工在考评的执行过程中有特殊标准，一定要严格按照制度，不能有据不依，加强绩效考评的执行力度。监督机制的建立在小巨人是很重要的,监督每一项考核的公正,公平。每一项奖励,每一次处罚都有相应的调查分析,使得当事人及其他人对奖励,处罚都心服口服,使企业考核发挥其重要作用。
小巨人机床公司自建厂起一直秉承以人为本,自主管理的用人理念,坚持“我们的产品要满足顾客的需要, 我们的技术要引导顾客的消费, 我们的服务要排除顾客的忧虑, 我们的公司要受到顾客的信赖”四条企业格言。使用日本Mazak公司先进的企业管理方法,在中国机床行业中走出了自己一条崭新的道路。但由于其发展时间较短,受规模所限及市场的瞬息万变,同时也暴露出其在管理上考核中存在的不足。目前,小巨人人员流动很快,人员流失严重,这都是由于这些不合理的因素造成的。因此建立一套合理的管理及考核制度对企业的发展是很重要的,只有制定出与企业的实际情况相匹配的绩效考核制度,才能发挥其在企业管理中的作用。
参考文献:
1.人力资源开发与管理 蒋明新主编 西南财经大学出版社 1999
2.财经科学—对绩效考评的再思索 范碧英 2001
3.中国人力资源开发—卓有成效的绩效考评 刘小华 彭玉冰 2003
