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如何做好电力企业业绩管理
廖宇腾
（广东粤电长潭发电公司生产部 广东省蕉岭县 514100）
摘要：电力企业是非完全成品企业，不能全盘按成品企业进行考核，又不能按文官制的绩效考核制度去考核，就如何做好企业的绩效考核，进行分析得出解决问题的办法，根据三标的“持续改进”原则，完善先进科学的考核等管理手段促进绩效的提高。
关键词：电力企业；绩效；考核；管理现行绩效考核存在问题和分析
任何一个企业引进先进科学的管理理念，目标都是提升企业管理水平，获取最佳的业绩，而业绩获得的最根本依靠的是人，因此一个企业管理关键是如何管理好人、如何调动员工的积极和主动性，通过先进科学的考核等管理手段促进绩效的提高。长潭发电公司从2004年开始引进先进的管理——绩效考核管理，经过几年的运作来看，至少存在以下问题：
1.1 考核的结果很难公正，很难公平
首先考核标准是由人制订的，这样现有岗位人员的素质和现有岗位形象往往会影响考核标准的制订。这就带来两个问题：（1）标准不可能面面俱到；（2）现有岗位素质高，评定的标准必然高，现有岗位素质低，评定的标准也低，从而造成制订的标准本身就不公平。
其次考核是由人完成的，而人是有感情的，而且人是有惯性的，这必然会增加很多人为的色彩。考核中不可能没有人的感情，但如果带着感情做事会是什么结果呢？同样的工作失误在感情面前判断其损失的程度是不同的。任何人都有思维的惯性，一旦一种形象在人的头脑中占据主导地位就很难改变，表现为劳模永远是劳模，落后的永远落后，这就是说一个人一旦在其他人的心中形成某种形象，如果没有特别的变化，很难改变其在别人心中的形象。感情和惯性加在一起，根本无法保证考核结果的公正。
再次在进行绩效考核时，由于影响员工工作效果的因素有很多，实际在操作中，不可能将这些因素一一排除掉，由于每个评定人看待问题的角度不同，价值观不同，这样
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评定标准也必然不相同。
1.2 有些考核指标无法考核，容易造成印象考核，成绩容易让人背包袱
绩效考核采用的指标是显性业绩、基础业绩、能力、思想、行为品德。在这些指标中，没有硬指标，很容易从考评人的印象出发。
1.3 按现行绩效考核方式无法准确考核
在传统的绩效考核中，不外乎自评、上级评、下级评、同级评。这几种方式有哪些问题呢？先看自评，现在的人不客气，有一点成绩吹老大，遇上问题避重就轻，自评的准确性有待进一步考察。
关于上级评，由于上级不可能没有感情，不可能没有思维惯性，因此，评比的结果也不一定准。
至于下级评，这其实非常荒唐，下级和上级由于角色不同，工作性质不同，甚至下级对上级的工作都不了解，（不可能让上级向下级汇报）下级的评定除了情绪之外还能有什么别的吗？上级严格管理下级，下级能说好吗？上级出卖组织原则，下级能说不好吗！真正能够考核上级的是市场，是属下员工工资的稳定增长，是属下员工的工作积极性，是属下员工素质的稳步提高，（员工素质低不是领导的责任，而不能提高员工的素质就是领导的责任了）是属下员工的心情，而上述这些内容决不是下级能考核出来的。
关于同级评，这种方式如果用于工作性质相同、有相对可比标准的员工岗位还行；但这种方式应用于领导岗位问题就来了，因为，领导的工作基本上没有可比性，各负其责，各司其职，甚至在工作性质上本身就有很大的差别。
在现实中，任何人都希望得到别人的尊重，任何人都希望比别人强，这是人的本性，在这种心态下，下级、同级评定意味着什么？我们认为，真正的以人为本必须是以人性为本，否则所谓的以人为本不过是美丽的童话而已。解决问题的方法
电力企业如何做好绩效考核工作确实是一个难题，不能用产品的质量与数量去考核，而采用文官制的绩效考核制度去考核又出现上述问题。那么针对上述问题来看，关键是如何制订出符合企业实际的绩效管理标准，应用文官制的绩效考核制度和产品考核相结的模式来解决上述问题，具体是首先要求能硬性化的考核指标具体化、数字化，然1
32后将不能硬性化的指标放在相对的业绩比较上，即通过团队或部门内部成员之间的横向比较，让其清晰看到自己所在的业绩位置，这样考核让人心服口服。
个人考核是这样，那么班组和部门的考核也是一样，在实际中应如何做到上述的目的呢？为了方便说明问题，就拿班组的考核吧，首先明确考核内容和方式，然后制订考核标准，具体操作如下：绩效考核内容：
3.1 班组基础管理部分（40分），年终由最少5个考核小组成员根据班组现场情况进行打分，汇总后按“去掉一个最高分和一个最低分，取平均分”的方法获得各班组基础管理考核得分。
a)班组是否定期召开班前、班后会，会议记录是否规范（3分）。
b)班组工作日志是否齐全，班组长是否定期做好日记（2分）。
c)班组5S管理（4分）
d)技术培训：（5分）。
e)班组组织性是否健康（横向/纵向）进行考核（6分）。
f)班组精神文明建设和企业文化（政治学习、民主管理活动记录，被本公司或上
级公司采纳的稿件数量）（5分）
g)班组维护、定期工作管理（5分）。
h)班组资料档案管理（5分）。
i)是否开展安健环活动（5分）。安全活动是否定期举行，活动方式是否良好，有
无结合公司、部门、班组实际。安全隐患排查
3.2关健绩效指标考核（KPI）（60分）：
1.2.1 各班组的目标、指标是否完成，完成的效果如何（10分）由各班组长将目标、指标编制表和完成评价填写入工作报告中，由部门负责人审核后上交考核小组，考核小组成员在考核会上共同对各班组上交的目标、指标进行纵横上的比较讨论。对关键目标、指标未完成的扣10分，完成不好的扣8分；非关键目标、指标未完成的扣5 分，完成不理想的每项扣2分。
1.2.2 工作量占20分。次月5日前由相关专责到有关班组检查核实计划的完成情况，将其所做工作汇总后报企管专责，企管专责收集全公司各班组工作量后，首先计算出各
3班组当月人平均工作量，按公式“20分×某班组当月人平均工作量/（最大工作量-最小工作量）”计算出各班组的得分，然后记录在班组工作量得分汇总记录表上。每次如此，到年底绩效考核时，分别计算出各班组全年的平均得分；此分值为各班组全年工作量得分值，将其记入绩效考核表内。
a)定期工作的完成情况。每月底由部门负责人组织相关中层管理人员和专责交叉
到班组检查计划的完成效果，并对考核情况进行评价打分。其中未完成每项扣
1分，部分完成每项扣0.5分。
b)安全整改项目的完成情况。每月底由安全专责根据安全整改表对相关班组检查
计划的完成效果，并对考核情况进行评价打分。其中未完成每项扣1分，部分
完成每项扣0.5分。
c)设备大小修和技改及其他专项检查整改的完成情况。每月底由企管专责根据公
司技改计划表和整改表对相关班组检查计划的完成效果，并对考核情况进行评
价打分。其中未完成每项扣1分，部分完成每项扣0.5分。
41.2.3 工作成效性占25分。由各班组长将最具有影响公司或部门工作的工作填写入显性工作表，由部门负责人审核后上交考核小组，考核小组成员在考核会上共同对各班组上交的显性工作进行纵横上的比较讨论；然后考核小组成员按比较讨论结果，按满分为10分的规则，分别给各班组由高至低打分。企管专责将考核小组成员所打分值，按“去掉一个最高分和一个最低分，取平均分”的方法获得各班组考核参考得分。最后企管专责按公式“25分×某班组得分/10”计算出各班组工作成效得分，将其记入绩效考核表内。
1.2.4 额外任务（公司领导临时交办的工作、协助其他部门或班组完成的工作和活动）（5分）。由各班组长将属于该部分工作的工作填写入额外工作表中，并由部门负责人及得到协助的公司领导或部门负责人确认签名，上交考核小组。考核小组成员在考核会上共同对各班组上交的工作进行纵横上的比较讨论；然后考核小组成员按比较讨论结果，按满分为10分的规则，分别给各班组由高至低打分。企管专责将考核小组成员所打分值，按“去掉一个最高分和一个最低分，取平均分”的方法获得各班组考核参考得分。最后企管专责按公式“25分×某班组得分/10”计算出各班组工作成效得分，将其记入绩效考核表内。结束语
经过综向打分、横向综合评比，避免了感情印象打分问题，保证了考核的公平公正性，有利于引导职工真干事、干实事，促进企业的和谐、积极向上发展的文化氛围。
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