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LB公司人力资源案例分析
（一）企业背景：
LB公司是国企蓝港集团的下属全资子公司，企业规模很大，经济效益很好，在工业市场具有很高的经济地位。但是作为一家老牌国有企业，受到了体制束缚，LB公司也是蓝港集团里为数不多的非改制企业，一直沿袭老国企的发展道路，企业人力资源大量人才流失，阻碍了公司的发展，近期即将开展的大项目也因为人员配备不足不能开展全面的工作。y 关键词：人才流失培训薪资
(二)问题与原因界定：
一：问题：LB公司现存的问题出在人力资源上面，具体问题表现为人员流失太多,并且存在员工与领导的信任缺失现象，并可能会导致进一步更加严重的员工离职问题
二：原因:最根本的原因是人力资源中培训过程和薪资管理做的不合理。
1：培训机制不到位:LB公司的培训向来不多，虽然进几年公司也开展了培训工作，但是主要对操作工人进行，对工程技术人员没有开展，培训形式老旧，内容也不与时俱进。因此培训体制不健全是人员流失的原因之一。公司的员工主要由老职工，青年生产工人，大学生和销售队伍构成，应该针对不同人群进行专业的培训，结合蓝钢集团国企的背景，加强对员工企业文化的培训，让他们深入了解企业的背景和体制，对企业形成归属感与使命感。从心态上改变人浮于事消极工作的状态，只有员工对企业认同认可才能在企业长久的待下去创造更多的价值，解决人员流失过多的问题
2:薪资管理不合理：Lb公司是实行岗位工资制，行政级别越高，工资越高，对于技术人员而言没有优势，而且公司的薪资水平不算高，与劳动力市场工资价位脱节。而且公司作息制度也不合理，造成了工作效率的底下，长期的薪资水平难以达到员工的要求也是造成员工离职的重要原因。所以蓝钢应该从薪酬管理方向入手，改变薪酬的结构，在与市场工资价位接轨的同时，对于技术人员岗位的薪资应该重新制定一个合理的薪资标准。
薪资管理直接与绩效考核和奖惩制度相联系，所以通过改变企业的薪资管理的模式，让员工的自我实现感得到提升，因为通关案例中陈述的，在在询问离职人员的原因时，大都是因为工资不高，发展空间不够。从提升员工薪酬的方向着手，进而改变员工流失的问题。
（三）联系相关理论：
双因素理论：保健因素，是哪些造成职工不满的因素，他们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工干到满意并激发职工的积极性。也被称为“维持因素。”（包括企业政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等）；激励因素，是哪些使职工感到满意的因素，唯有他们的改善才能让职工感到满意、较高的激励，以调动积极性，提高生产效率。（包括工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等）。
SMART原则：
1绩效指标必须是具体的(Specific)2.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)3.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)4.绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)
5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound)无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
（四）逻辑解决方案: 建设全面的培训机制，对各岗位的员工进行入职陪训，对于有经验的员工进行再培训，更新岗位说明说，明确职责所在。并且帮助培养企业荣誉感和企业归属感。
改变企业薪资管理的结构，对不同的岗位实行不同的考核标准和薪资标准，着重针对技术人员的薪资结构进行调整。
（五）基于可行性的最终方案：
针对LB公司的国企背景，对员工进行全面贯彻的培训，了解工作职责和培养企业荣誉感和归属感。将薪资水平与市场薪资水平接轨，并针对技术人员薪资不合理的情况，设立新的绩效考核标准确定其薪资。
(六)方案有效性的佐证资料：
2010年国企中国银行人力资源改革的项目中，公司团队在7个月内和人力资源专家开会沟通11次。将企业人力资源的制度和模式进行了重组和改变，将20万人的国有企业彻底进行人力资源革新。
历时5年时间，中国银行的人力资源改革得到了银监会、政府相关机构和股东的高度认可，也被公认为银行业历史上一个人力资源转型的成功典范。通过调整企业的培训机制并建设合理的薪资管理模式，解决了员工流失的问题。
——031C13116项鑫
