绩效管理考核的问题由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“从绩效考核到绩效管理”。
绩效考核存在的问题及解决办法 在企业日常的人力资源管理工作中，人员考核工作通常是指，从企业经营目标出发，动用一套系统的、规范的程序和方法对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行以事实为依据的评价，并使评价以及评价之后的人事管理有助于企业经营目标的实现。当前有很大一部分企业在开展这一项繁琐复杂而又技术性极强的工作中，存在着突出的问题，这些问题的存在使得考核工作应有的客观、公正等诸多特点没有得以充分体现，最终影响了考核的效果。
一、对考核工作的态度
在对员工考核工作的看法上主要存在着两方面的错误认识：
(一)考核就是对员工的惩罚
一些管理人员认为，考核是作为一种对员工的控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少展示一下上司的权威。“这么不努力工作，不扣发你工资才怪„„”、“你表现得太糟糕了，还是另谋高就吧”在这种错误认识下，管理人员容易在考核工作中违背本应遵循的原则，甚至会错误地执行考核结果。员工则会惧怕考核，逃避和拒绝考核，从而给企业带来不应有的管理矛盾，最终会影响企业的士气和战略发展。正确的认识应当是，考核是员工追求高需求层次的体现，做好考核工作就是为员工满足高层次需求服务，它是一种激励方式。
美国行为科学家亚伯拉罕·马斯洛认为，人是有需求的，当低层次的需要得以满足之后，就会去追求高层次的需要。在企业中，员工在追求友谊、归属和尊重的需要之后，必然会追求自我实现的需要，这一高层次的需要具体体现为员工对工作的创造性和成就感的追求，随之而来的，必然是对绩效考核的需要。因为，员工希望知道自己的绩效水平究竟怎样，以此来检验和评价自己的工作能力和潜力。当考核结果显示业绩骄人，成果丰硕时，员工内心会产生巨大的满足感，由此会带来极大的激励作用。因此，企业应真正树立起“以人为本”的管理理念，视员工考核为满足员工追求高层次需要的手段，把做好考核工作当作是对员工实现自身与社会价值的有力促进。
与此同时，我们还必须认识到，考核是企业改造和强化员工行为的一种方法。考核对于企业来说不是目的，而是改造和转化员工行为，变消极为积极行为的一种有效的管理方法。操作条件反射理论作为考核的指导思想之一，特别重视环境对人的行为的影响作用，认为人的行为只是对外部环境剌激所做的反应，只要创造和改造外部环境，人的行为就会随之改变。根据该理论，管理者完全可以通过考核的办法来刺激员工，借以达到保持和发挥员工积极行为，减少和消除员工消极行为的目的。具体来说，管理人员可以通过考核来认定员工的哪些行为是对企业发展目标有利的，在这种剌激作用下，使员工感到对自己有利，从而增强以后这种行为反应的频率，不断提高工作绩效。
(webpage)
(二)考核就是为了考核
一些企业的领导人员特别是高层领导除对以“选拔”干部为目的的考核较为重视以外，对工作中员工的绩效考核与能力考核并不重视。在他们看来，考核仅仅是人事部门的例行工作罢了，与其他人事工作没有什么也没有必要联系，更与企业经济效益与发展不沾边。在这种思想认识下，在考核中往往敷衍了事，不负责任，走过场。某企业在统计员工考核结果时发现有些主管对下属的考核结果都是清一色的“中等”，不好不坏。更有甚者，有的主管委托下属替他填考核表，之后在考核表上签个字，完全把员工考核当成了差事来应付。
正确的认识应当是，员工考核工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的基础。比如，依据考核结果提拔优秀员工或惩戒碌
碌无为之辈；帮助员工沿；为增加工作出色者的工资奖金说明理由等等。可以说，员工考核工作是否得到管理者的重视以及在管理中应用是否广泛，是衡量一家企业人力资源管理水平高低的重要标志。
二、考核的过程
进行员工考核工作时，必须要有一个标准，只有将员工的实际工作情况与工作标准相比较，才能得出较公正的评价，而且工作标准越明确，评价鉴定才能越准确。从目前的实际情况看，在考核的实施过程中，一些企业存在的问题通常表现为以下两个方面：
(一)没有考核标准或标准比较简单
不少管理人员至今还在犯着想当然的错误，他们认为员工们都知道自己应该在岗位上做些什么。例如一家网络公司对员工的具体要求竟然只有四个字“踏实肯干”。这种评语式的考核是开放式的，显然缺乏客观的衡量尺度，定量判断少，定性判断多。掺杂的主观因素过多，导致不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
(二)虽然有考核标准但不科学且缺乏可操作性
有些企业自行设计的考核表往往评价项目概念混乱，互相覆盖或缺乏具体的界定尺度。比如，某企业从“德、能、勤、绩”四个方面来考核干部，仅仅定出了一般性原则，具体这四个方面如何分解，每一个因素又该如何划分等次，如何衡量，却找不到统一的规定和标准。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素。
要想解决以上存在的问题，管理人员必须首先明白，一个公正而又清晰的考核标准应当包含两方面的基本信息：
一是告诉员工应该做什么。比如行政秘书工作，该职务的工作内容和责任就应该包括：打字、接待、计划安排、文件与资料管理、办公室一般服务。通常，这一部分的信息是依据“职务说明书”得到的。国外企业一般的习惯做法是，新员工在上岗的同时就会得到一份“职务说明书”，在职务说明书中，详细地列出了该岗位的任职资格和工作范围与目标。这种做法是非常值得我国企业借鉴的。但要将企业里的每个岗位做出准确的描述并非易事。进行职务分析，不仅是为考核提供依据，同时也能消除企业中当前依然存在的“因人设事”、“人浮于事”的现象，有利于提高企业的效益。所以，企业应完善内部管理，从基础工作抓起，在定岗定编工作的基础上完善职务分析。
(webpage)
二是员工做到何种程度并用描述性语言对不同程度加以界定。比如要考核员工的工作质量，如果我们可以把工作质量分成杰出、很好、好、需要改进和不令人满意这样五个档次的话，杰出的含义就是指所完成工作的精确度、彻底性和可接受性十分突出，并且明显地比其他人优异得多。好的含义指的是所完成工作的精确度、彻底性和可接受性是称职的，可信赖的，达到了工作质量标准的要求。这样，才会使考核更具有可比性，并且使考核者更容易对考核结果进行解释。
在实施过程中，管理人员还应当明白，考核标准的制定应是管理人员与员工两方面共同确认的。虽然考核标准是用来衡量企业内员工工作各个方面好与坏的尺标，但这绝不意味着考核标准仅仅是管理者们单方面就可以加以确定的事情。与企业中员工达成共识，是标准最终得以贯彻、实施并赢得一致拥护的前提。
三、考核的具体操作
考核的过程就是比较的过程，是搜集到的员工信息与考核标准进行客观对比的过程。由于在企业内部存在以下原因，使考核结果不准确，产生了偏差。
(一)考核者的思维方式不同
由于在考核者之间存在着思维方式的不同，在考核时，对同一件事情的看法就会有所不
同。究其原因，往往是因为一些考核者在考核时，不自觉地出偏，对态度、性格合自己心意的人评价过高，对自己看不惯的人评价偏低。例如，有些考核者推崇艰苦朴素的生活作风，那么，追求时尚、个性化的年轻人恐怕就会被认为是不踏实、不稳重。那些因为存在一些考核者不喜欢、不欣赏的个性品质的员工哺其考绩很可能会很糟糕，这的确并不是因为工作本身干的不好导致的。
(二)对标准的理解不同
将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。
事实上，影响考核出现偏差的因素是多种多样和复杂的。要想将上述所说的偏差对考核结果造成的影响减少到最小程度，可以采取这样一些措施：首先，要对以上可能产生的偏差有一个清楚的认识。因为搞清楚可能出现的偏差会有助于考核时避免这些问题的出现；其次，应选择正确的考核方法。每一种考核方法，无论是量表法、人员比较法还是行为事件法，都各有其优点和不足。在对员工进行考核时，可有所侧重地结合起来加以灵活运用；最后，考核前对考核者进行培训也是十分必要的。在培训中不仅要对考核的必要性在理论上进行讲解，更重要的是，要对考核的具体内容标准以及它们之间的关系做出说明。与此同时，还要对员工考核过程中会出现的失误进行详尽的讲评，并可利用案例加以解释。最好能进行模拟考核，以使培训更加有效。
(webpage)
四、考核结束
目前在企业中，考核依然笼罩着一层“神秘”的色彩，考核活动既不允许员工本人参加也不让员工了解考核结果，由此失去了考核的一项真正意义。主要原因如下：
(一)考核工作就是管理者行使职权
企业里一些管理人员认为，对员工进行考核就是管理者的工作，员工只能接受其结果，是奖是惩只能惟命是从，只有这样才能充分地体现出管理的严肃性和权威性。
(二)考核结果与员工进行沟通太麻烦
一些管理人员认为，考核结果与员工沟通还是应该的，但真正沟通起来面临的困难不少，要想达到好的沟通结果还需要具备许多条件，与其这么复杂，还不如减掉省心。特别是万一沟通效果不好，还会引起纠纷，产生紧张和矛盾。
正确的做法应当是：首先，明确参与考核的人与机构。一般情况下，直接主管人员、同事、员工本人、下级甚至工作绩效评价委员会都是考核工作的参与者；其次，对考核结果必须展开面谈。这是考核结果出来后极其重要的一个环节。因为考核员工本身并不是目的，只有双方通过全方位的沟通，对考核结果有了一致的认识，并对改进目标与方向达成共识，员工接受了考核结果，并准备朝着改进目标去努力，考核才真正有效。当然，处理好沟通的每一个环节是需要勇气和条件的，这也正是对我们企业管理人员水平和才干的一次检验。
关于企业绩效管理与考核中问题的应对措施
2006-07-08
绩效管理是一项从企业总体战略着眼，本着提高企业整体业绩为目的，对员工个体和部门整体进行考核的业绩管理制度。目前，西方企业在绩效管理与考核方面发展了许多的方法和理论，常见的有目标管理法、KP工关键绩效法、平衡记分卡方法以及EVA经济增加值法等，随着中国市场化程度的提高和竞争的加剧，绩效管理与考核的思想与方法也正在逐渐地被中国国内众多的公司学习和采用。但国内绩效考核机制大多考核标准不统一，考核制度不完善，考核范围不全面，绩效考核管理很难做到公平公正，同时还易造成考核对象片面追求指标而忽视企业整体效益的情况。因此如何建立一套全面细致的绩效考核机制已经成为企业经营管理的重中之重，成为企业在竞争中争取优势的关键所在。
一、绩效管理中与被考核者缺乏沟通
作为企业组织中的一员，要界定员工在企业中所处的角色，角色的定位决定了员工将担当的功能是什么，他的能力要求是哪些，需要承担什么样的工作职责。通过有效的绩效互动沟通，才能对上述进行规划谈判，才能清晰的了解期望员工做些什么，在什么样的情况和环境下履行哪些职责，让管理者与被管理者都做到对绩效目标结果何为优何为劣“心中有数”。
如果缺乏这种沟通，将造成员工对绩效目标的了解和认可发生偏差，制定的目标偏离客观实际、空洞、片面甚至重大失误。员工无法认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展和员工职业生涯发展，绩效管理将被误解为是考核者对被考核者滥用手中职权的“杀手锏”；员工为了维护自己的利益，在工作中不再从企业的整理利益角度出发，而是首先维护自己的利益，对于工作中同事遇到的困难也不向从前那样施手援助，而是坐观其乱和漏洞百出。
解决方案：要建立绩效文化，把整个企业的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使他们能够共同参与，达成共识，企业的战略目标不断调整，都需要通知自己的员工，使员工在制定各自的目标时，也能够做相应的调整，并在所需方面加以改进。做到第一、及时沟通，达成共识。对照绩效考评表、岗位说明书和工作计划，就每项工作完成时间和步骤等情况进行沟通，与员工对完成的整体目标、阶段性目标、何时反馈等问题交换看法，以寻求达成共识。第二、作好记录，及时反馈。主管注意观察和发现员工在日常工作中表现出的优秀方面，及时给予表扬和奖励，同时也应明确指出员工工作过程中哪些地方做得不到位，哪些地方还可以提高。请员工本人分析存在问题的原因，描述下一步该如何克服和改进，同时提出自已的建议。
二、绩效考核未达到预期效果。
通过一段时间的绩效考核，企业对绩效考核反映出的效果并不满意，高层管理者觉得最终考核结果没有很好的区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。
解决方案：
1、确定绩效考核服务目标。企业的绩效考核要服务于三个不同的目标：选拔与招聘、晋升与配置还
是调薪与奖惩。
针对不同的目标，设计与之相应的要素构成和考核流程。如目标为选拔与招聘，要注重考核员工的能力和经验，比例各占50％；；在晋升与配置中要考核员工的德、能、勤、绩，比例为30％、30％、20％、20％为适宜；而第三种考核中，考核勤占30％，绩占70％最为适宜。
2、进行职务分析。所谓职务分析即是对公司每个岗位进行科学认真的调查分析，获得科学可靠尽可能量化的数据，在此基础上形成职务说明书。它是进行职务评价确定岗位价值的重要依据，能够给我们的人力资源规划和人力资源的战略管理提供依据，针对上述三个目标都能进行有效管理，为绩效考核提供关键业绩指标做好基础工作。
3、建立企业计划、预算管理体系。计划、预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划、预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。
4、确定绩效考核方案。根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具。绩效考核方案的设计可以涉及整个企业、部门及员工个人的工作绩效考核。考核形式最好采用员工个人、部门、直接领导、间接领导等共同参与的立体考核形式；考核工具一般以表格的形式体现；其考核结果以数字的量化形式表达；考核方法主要有等级法、要素考核法、量表法等；考核结果及时反馈给员工个人，并进行面谈是十分必要的。
三、绩效分配“贡献与收入”脱节。
由于缺乏科学的考核机制，大多数企业在绩效分配时仍是依据“官”的大小，而不是“效，的高低采分配，薪酬激励机制不够明显，员工之间的分配差距较小，个人收入分配“大锅饭”问题仍很突出，没能充分体现所负责任和本单位经营效益紧密结合原则。另一方面，工资分配偏离了“效率为主、兼顾公平“的原则。同一岗位不同工龄、不同身份的员工在绩效相同的情况下，工资分配差距较大，同工不同酬的分配歧视政策挫伤了员工的工作的积极性。同时，违规违纪等行为缺少额外的利益损失，既不利于鼓励优秀员工长期奉公，也不利于通过利益机制遏制违规违纪现象和防范部分经济案件。使绩效工资这一重要经济杠杆不能直接发挥其优化资源的导向功能，造成人力资源的闲置和浪费。
解决方案：
设计工资奖金发放方案。使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资福利，乃至奖金发放方案和工具。此方案的设计涉及三部分：第一、考虑保障员工个人的基本生活，这是员工所得的固定工资，同时也体现了国家的有关政策；第二、根据各自的岗位职责及员工的相关情况，使用面谈或宣传的方法，为相关的岗位设定可变的工资待遇；第三、综合考虑整个企业、员工个人和部门的经营业绩，根据这三者的业绩情况，设计相应的员工薪酬中可变部分的发放方案。其中关键的是如何确定三者各自所占的权重系数。通过贯彻执行效率优先、兼顾公平，责任和利益相统一，系数为基，绩效为果的三大原则，实行以岗定薪，岗变薪变的薪酬分配制度，实现由身份管理向岗位管理转变，由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变，建立了在什么岗位，从事什么工作，做出什么绩效，就享受什么待遇的薪酬制度，从而可以有效地体现奖勤罚懒，充分调动员工积极性的思想。此外，结合干部人事制度改革，如中层干部任期制、轮岗制、引咎辞职制；全员竞聘上岗制；未聘员工分流制；新进员工招聘制；首席专业职务制等，引入用人上的竞争机制。
四、人力资源开发手段严重滞后。
先进企业的经验告诉我们，员工素质和技能的提高是边际生产力增长的支撑点，也是企业的重要财富。企业由于体制等原因，人力资本投资渠道单一，人力资本追加投资相对较少。人力资源的开发主要靠岗位培训和职务晋升等传统手段，制约了人力资源配置的创新和效率。
解决方案：
建立和完善员工培训与教育体系。构建一个内部培训体系，结合劳动用工制度，对员工按照岗位规范，严格进行定期培训7加强教育，合格上岗、不合格下岗，以此采提升员工的综合能力；构建一个外部培训体系。鼓励员工参加自学，加大人力资本的投入；利用各种培训和教育资源，选拔有发展潜力的年轻业务骨干到先进的金融企业去学习，到高校去深造，创造一个较好的人才培训体系，确保企业管理的先进性和决策的科学性，促进企业健康持续地，发展。（朱琪媛）
来源：管理论坛杂志
