杜兰特与斯隆对通用汽车发展的杰出贡献评析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“通用汽车审计案例分析”。
科目：汽车文化
学号：2008212003
姓名：向华
通用汽车公司是由杜兰特先生一手创建的。杜兰特白手起家，开始生产马车，在行业里名列前茅。1904年，他收购了别克汽车公司，1908年，成为领先的汽车制造商。当年，他组建了通用汽车公司控股公司，下辖别克、奥尔兹、奥克兰德和凯迪拉克四个汽车企业，每个企业都保留原来的法人资格和独立运作的实体。至1910年，吸纳了其他21家公司，其中11家汽车公司（7家以工程设计为主，没有生产能力），2家电灯公司，其他都是汽车零部件制造企业。通用的支柱是别克，销售额每年翻一番，净利润率高达25%。正是靠着别克公司的业绩，杜兰特才有可能发行掺水股票，收购大量汽车类企业，形成通用汽车公司的家底。
但是，告诉扩展必然带来后遗症：杜特兰既不熟悉被收购企业的业务，又不熟悉个企业的经营团队，导致信息失控。1910年时，别克和凯迪拉克的产量几乎是通用汽车的全部产量，占全美汽车销售量的20%。而其他企业却惨淡经营，一些在亏损，一些面临破产。图兰特很快陷入财务危机，1910年9月，杜兰特失去通用的控股权，银行集团接管了通用。
杜兰特被迫辞去总裁职务，仅保留副总裁。杜兰特再次发挥企业的创业精神，1911年呵路易斯.雪佛兰先生共同创造了公司，仅仅4年多时间，雪佛兰就成为一家全国性的汽车公司。借助雪佛兰公司的力量，杜兰特又夺回了通用汽车公司的控股权，并将下属公司改为运营性的事业部。此后，杜兰特再次将通用汽车带入高速扩展期：1917年，收购山姆森汽车；1918年，收购雪佛兰汽车；1919年，收购费雪车公司，1920年，收购谢里丹汽车。同期，还先后收购了一家冰箱企业，组建了加拿大通用汽车公司，通用汽车承兑公司，制造零部件的联合汽车公司，搞汽车研发的代顿公司等。
为什么杜兰特如此疯狂地扩张？因为杜兰特坚信汽车业前途辉煌。从长远看，这并没有错。但是，杜兰特并没有运营一个如此巨大而复杂企业的思想准备。信息失控、管理失控的现象再次爆发。各事业部都争相提出扩大生产的方案，竞争总部资金。随着原材料和劳动成本的上升，各事业部又挪用固定资本金。随着原材料和零部件，造成各环节的库存急剧上升。1920年下半年，一场巨大的经济危机袭击美国，汽车销售量直线下跌。通用汽车公司资金链断裂，股票价格从40美元左右跌至不到10美元。杜兰特再次被迫辞职，杜邦公司入主通用汽车，皮埃尔.杜邦担任总裁，艾尔弗雷德.斯隆担任副总裁，并逐渐取得实质性权利，成为总裁。
斯隆的名声经常和事业部制联系在一起，因为斯隆高度强调分权的重要性。但是，斯隆的真正成就却在于逐渐事业部之间的联系，建立综合采购委员会、公共广告委员会、综合技术委员会、综合销售委员会，从而逐渐消弱了事业部的独立性，大大提高了总公司的集权程度。
1922年，斯隆建立了综合采购委员会。此前，每个事业部都有采购专家负责自己的零部件供应。但斯隆认为，集中采购每年将为公司节约500-1000万美元，并且可以降低库存水平，利用价格的涨落，调剂物资的余缺。毫无疑问，各事业部的采购处都反对集中采
购委员会的持续努力，汽车设计日益考虑采购标准化的零部件，有效地降低了采购和生产成本。
紧接着，又建立公共广告委员会。该委员会同样由各事业部的相关经理组成，旨在提高通用汽车各品牌的共同的知名度。如果某个广告主要针对某个事业部，则该广告必须得到该事业部的批准。
最重要的是建立综合技术委员会。该委员会同样由各事业部的总设计师、研发工程师，特别是凯特灵先生等组成，斯隆担任主席。该委员会初期是一个论坛，通过报告和讨论来研究一些短期工程问题，比如，刹车、耗油率、润滑油等问题，后来逐渐建立起不同事业部汽车的设计规范，使各事业部的汽车能够针对不同的细分市场保持差异性，但又能利用公司的其他部门的技术发明改进各自的汽车。
1924年，建立了综合销售委员会。该委员会由轿车卡车事业部的销售经理、总部销售部门人员组成，斯隆是该委员会的主席，公司销售总监担任秘书。该委员会讨论所有涉及公司总体销售工作的问题。当年公司再次遇到经济危机，销售量直线下跌，库存暴涨。该委员会和财务，统计部门一起精心设计了一个预测销售两的滚动预测和计划模型，使公司销售工作能够真正即使掌握市场变化，并进而协调生产、采购和库存。
在这些专业委员会之上是一个运营委员会，该委员会由各事业部经理和总部的执行委员会全体成员组成，该委员会讨论公司各项政策，提出政策需求，评估各事业部的业绩，像一个论坛。如果碰巧形成了某项政策共识，这项政策也成为公司政策。
运营委员会之上是执行委员会。执行委员会不包含各事业部的经理，负责在综合各方意见后制定政策，并直接对董事会负责。执行委员会和董事会的成员重合度很高。执行委员会的主席同时兼任公司总裁和首席执行官。
但是，运营委员会的大额拨款决策还需要经财务委员会的审查，财务委员会负责评估项目的投资回报率、筹集资金等工作。
就这样，由易到难，由简单到复杂，斯隆为通用奠定了一个沿用至今的组织机构。这个机构的核心特征是什么呢？强调分权重要性的，认为它是一个事业部制；强调委员会重要性的，认它是一个委员会制。实际上，这是一个分权基础上的集权组织，这是一个集权程度逐渐提高的组织。
斯隆在《组织研究》中强调：“通用汽车事业部的总经理全权负责该事业部的各项活动，仅，仅受到总部的原则性制约。”这一点是对事业部分权基础的确认，只要总部没有规定的权利，就全部交由事业部总经理行驶。这相当于法律上的法务禁止即非法，这将剥夺个人的自主性和创造性。放到组织结构设计中，如果总部没有授权的权利，事业部就无权处置，就变成集权前提下的分权，同样就束缚事业部的自主性和创造性。
