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日本企业索尼收购战略案例分析
一、案例简介
1946年5月，索尼公司（以下简称索尼）的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。随后，这家坚持不懈地追求技术创新和独到的设计风格的公司带来了世界上第一台晶体管收音机、第一台便携式立体声音响、第一台激光唱片机和第一个有三维画面效果的家用电视游戏控制台等众多产品，并成为第一家在纽约证券交易所上市的日本公司。多年的发展，索尼由一个小小的收音机修理店壮大成为一个运营收入超过500亿美元，雇员数目超过168 000人的全球巨人。成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
本案例将介绍索尼发展历程中几起极为重要的并购，这些并购促使索尼由一个硬件制造商转型成为一个内容提供商，从而奠定了世界数字娱乐界的霸主地位。
从硬件到内容，综观索尼的发展思路，并购成为实现这样一个转变的主要法宝，也正是按照不断并购业内巨头的这条思路，索尼将自己打造成了数字娱乐产品的国际巨头。
二、战略定位背景
（一）平成景气、并购已盛行
在上世纪80年代的“广场协议”之后，日元大幅度升值，推动了日本经济的飞速发展，日本很快奠定了世界第二大经济体的地位。日本经济企划厅将这次新的经济高涨列为日本近半个世纪以来的第四次大型景气，即“平成景气”。这次“平成景气”创下了日本持续60个月之久的二战后最长的经济扩张纪录。按产出增长速度计算、这一时期日本经济的平均增长率高达5.3%，高于同期任何西方国家的经济增长速度。由于外国对日本的直接投资和间接投资增长速度低于日本的对外资本输出的增长，日本的对外净资产不断增加。1987年底为2407亿美元，1988年底则增加到2917亿美元，成为世界的最大债权国。
（二）同行紧逼、威胁与挑战
在上世纪80年代末，亚洲新兴工业化国家和地区在发展中形成了基本相同的产业结构，都以消费类电子产品的加工、出口为导向。韩国、中国香港和台湾地区、以及新加坡、马来西亚、印尼等地区都已经具备了与电子产品大国日本竞争的实力。“亚洲四小龙”生产的彩电、录像机大量输入日本，而且这些在引进日本技术的基础上发展起来的新兴工业化国家和地区，以相近的质量和低廉的价格不断威胁着日本的霸主地位。
通过控制内容，从而推广自己提供的产品的这条思路指挥着索尼决心要拥有一家自己的电影公司。在这时，顺利发展的美国电影业吸引了索尼的视线，据有关统计数据显示，自1980年起的连续8年中，美国电影业的年增长率为16.7%，录像片的销售额年增长率高达80%，这对于生产数字消费品的索尼来说无疑是一块巨大的蛋糕。此外，在哥伦比亚影业之前，索尼曾考虑过MCA环球电影公司，但是对方不愿意出售，此后，索尼的另一对象米高梅公司要价太高，也被排除在目标之外。因此，财务状况不佳，但是却拥有2700多部电影和众多电视节目的哥伦比亚影业公司成为索尼的最终选择。
（三）合作在前、甜头与冲突
20世纪60-70年代，日本以其具备国际竞争力的造船业和纤维制造业不断扩大在世界范围内的出口，同时以自身国际收支不稳定为理由，限制进口和汇兑，与世界其他国家之间
1不断产生贸易摩擦。
在经过几番考查与接洽后，哥伦比亚广播公司最终选择了在硬件设备上曾有过合作的索
尼成为伙伴，决定与索尼公司合作成立哥伦比亚广播公司·索尼唱片公司，即CBS·SONY唱片公司。
1968年3月，索尼与美国哥伦比亚广播公司各占50%股份，合资成立哥伦比亚广播公
司·索尼唱片公司。公司成立两年后，旗下的山口百惠等多位超级明星成功走红，公司收入也随之高速增长，成为日本业界营业额与利润第一的公司。
这次合作，让索尼尝到了制造内容的甜头，这种以硬件为载体的产品，更好地占据了消
费市场，同时在很大程度上增强了公司形象的宣传，促进了硬件产品的销售。然而，这毕竟是索尼第一次尝试涉足内容市场，而且选择的是与世界著名的哥伦比亚广播公司合作的方式，彼此的管理理念与管理风格、经营思路和不同时期的利润目标经常发生冲突和摩擦，让索尼的高层不得不着重考虑公司的长远发展。
三、战略实施过程
（一）财大气粗——收购CBS·SONY唱片公司
整体上看，索尼公司习惯于从长远战略来经营和管理公司，对短期利润并不十分重视，而哥伦比亚广播公司作为一家美国公司，对短期利润的要求明显高于索尼公司。”
索尼公司认为合作双方的冲突妨碍了公司的快速发展，为了彻底解决双方的各种冲突，财大气粗的索尼公司干脆以20亿美元的高价把合作伙伴哥伦比亚唱片公司唱片公司收为己有。然而，在收购完成后，CBS·SONY公司经营业绩高速增长，第二年就创出买价以上的营业额，并有相当高的利润。这极大地增强了索尼公司的自信心。还有什么比吞并了世界第一流的唱片公司，又使其迅速成长更令人充满自信呢？收购哥伦比亚唱片公司，标志着索尼已经成功征服了音像制品市场，很显然，下一个目标就是影像市场。受此成功并购的鼓舞，索尼开始注意到影像市场上的丰厚利润，着手策划一个更大的收购计划，那就是1989年的美国哥伦比亚电影公司并购案。
（二）得寸进尺——收购哥伦比亚影业
哥伦比亚影业公司（以下简称哥伦比亚影业）成立于1924年，与哥伦比亚唱片公司一
起隶属于美国哥伦比亚广播公司（CBS），有美国影业巨子之称。在收购开始前，可口可乐公司曾拥有哥伦比亚影业49%的股票，由于接连几年公司出片乏力，可口可乐公司正想将股票转手。而且可口可乐公司的格杰特与索尼的盛田昭夫是旧相识，因此双方的谈判进展相当顺利。
1989年9月27日，哥伦比亚公司的董事会顺利通过了出售公司的决议，经过20天的投标，索尼成功完成了收购的过程。所有这些费用加在一起，按当时的汇率折算，将近7000亿日元。这相当于索尼本部年度销售金额的2/3，是经营利润的七倍。通过这次交易，可口可乐从中获利高达12亿美元。
一直以来，好莱坞就被视为美国文化的圣地，对它的染指必定激起巨大的反对呼声，甚
至会调动起一些歇斯底里的公众情绪。1989年10月5日发行的《新闻周刊》的封面上是这样设计的：给一个贴着哥伦比亚影业的火炬女神穿上日本和服，标题上写道：“日本人入侵好莱坞！”
为了平息美国人敌对的情绪，索尼专门做出过保证，电影公司将完全作为一个美国公司
来运作，用盛田昭夫的原话来说就是：这不是日本文化的入侵，我们不想把日本管理人员送进哥伦比亚。而且，索尼公司一直就有一个不成文的规矩：任用本地人才管理当地业务。
四、战略总结与启示
（一）控制了内容也就控制了硬件销售
内容为王，一直是近年来媒体收购的核心驱动。对于索尼这样一家以生产硬件设备起家的公司，相继购入好莱坞多家电影公司从而扩张到内容提供领域，这条发展路径值得我们思考。
很显然，通过一系列并购，索尼成功实现了由传统的硬件生产厂家向硬件制造与内容生
产于一体的国际巨头转型，这几起联系紧密的并购使索尼成功把自己的产品引入了消费者的“客厅”，通过在内容生产领域的扩大，索尼现在不仅生产电子设备，而且通过设备之间的连接与内容的兼容，索尼已经成为一个基于全球娱乐文化产业的体验提供商。
在先后收购了两大世界影业巨头，外加一个世界音乐旗舰，索尼所控制的内容资源已足
以让其在全球范围内呼风唤雨。如今，索尼正在还盘算着把手中海量的影片资源应用到旗下的电子游戏（Play Station）、手机（Sony Ericon）等硬件产品中。在其即将开发的下一代便携式电视机（Airboard Portable TV）中，丰富的影片内容也将成为一个大卖点。通过拥有哥伦比亚、米高梅这些无形资产，索尼在电子产品行业的品牌效应得以增强，从而进一步巩固了索尼称雄数字娱乐业霸主的地位。
（二）控制内容也就控制了行业标准
索尼最初收购哥伦比亚影业的一个主要动因就是在录像规格上的惨败。索尼如此大手笔
收购，也正式为了防止这样的前车之鉴再次发生。收购了哥伦比亚和米高梅不仅给索尼贡献了一个庞大的电影片库，更为索尼在决定下一代数字影碟格式的争夺发和竞争已经紧锣密鼓，索尼联合松下、飞利浦、三星等倡导的蓝光技术（Blu-Ray）和NEC、东芝等厂家鼓吹的高清晰DVD技术（HD-DVD），是下一代DVD技术的两大阵营，双方一直在为谁能成为未来DVD格式标准的制定者而较劲。但真正能决定下一代DVD格式的，还是手上掌握了未来DVD绝大部分内容来源（电影）的好莱坞制片公司。
总结日本企业对外投资，现在谈三点：首先，外国直接投资如果要被当地的人民所接受，就要考虑到当地的需求，只有这样才会获得成功。第二，只有把不同见解，不同管理方式的公司整合起来才能创造出协同效应，也就是说，那些只想以获取为目标，或者是并不愿意创新的做法是不会成功的。第三，政府应该不断地提供一些支持，促进政府和政府之间的关系改善，而且要改善投资环境，这样才可以更好地建立起一种双赢的合作伙伴关系，才能够使
对外投资项目取得胜利。而日本的政府实际上起到了一些指导作用，也是一个很好的例子。日本首相倡议东亚经济体，这对于投资和合作都是非常重要的。亚洲的合作应该更加积
极，这样才可以创造出一种双赢关系。而这对于对外投资都是非常重要的，而促成这种双赢的努力也是非常重要的，因为这会促进国家经济的发展。
