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如何加强煤矿区队班子建设
神东煤炭集团石圪台矿 尚国银
煤矿作为一个特殊的行业，从作业地点上它不同于地面单位，它的工作重心在地球内部，对自然条件依赖性强；从作业时间上，它属于24小时连续作战无节假日、双休日等休息时间，对人员身心条件要求较高；从社会印象上，它属于高危行业但又未得到社会充分认可，发生事故后社会舆论倾向于管理不善和违章行为，从业人员社会地位不高；从人员结构上，它属于劳动密集型行业即使是现在技术程度得到明显提升的情况下，人员综合素质偏低；从社会阶层上，它属于自成小社会，与外部世界相对沟通较少的边缘性社会，对于外界的管理经验可借鉴的不多。
煤矿区队，尤其是像我们这样的直接从事现场生产的区队，是一个煤矿的核心区队，是所有煤矿工作的基础，煤矿的各项管理工作从我们开始，到我们结束，人、财、物围绕我们区队开展工作，区队是每项工作循环的结束和开始点。所以生产一线的区队建设对于煤矿企业的管理是最基础的也是难度最大的。而作为区队自身，区队建设的前提是区队领导班子的建设，区队管理人员的合理匹配和有效组合是区队基本框架结构的形成和开展各项工作的立足点。
如何有效的增强煤矿区队班子建设，结合我们综采一队，我认为应该就以下几个问题来开展工作。
一、如何产生班子成员
我们生产一线的区队目前的班子配臵为队长、书记各一名，主管机电的副队长一名，主管生产的副队长三名，采掘、机电技术员各一名，材料员兼办事员、验收员兼点检员，共十位管理人员，队长抓队伍的全盘工作，书记在队长不在时代理队长职务，日常分管区队的对外工作，机电副队长主要跟班固定在检修班，生产副队长主要跟两个生产班。技术员主管技术管理，材料员主管材料管理，验收员主管三班验收，队内各人按照分工不同各自独立开展工作而又围绕在区队管理的主题上。
如何选用合适的人员在合适的岗位上，个人认为，机电队长应从检修班班长和机电技术员中产生，生产队长应从生产班班长和采掘技术员中产生，前提是这些人员在检修班、生产班和区队班子中已经得到了充分的锻炼，对于检修和生产的管理程序有充分的了解，不要从其他岗位或其他区队来产生本队的管理人员，这样有利于人才的梯队培养和减少这些人员进入管理岗位的磨合阶段，有利于形成良性的人才培养轨道，减少在人员变动期间增加的不安全因素和工人的抵触和排斥思想。另外，从这些人群中产生副队长，有利于人员结构的稳定和班组管理人员上进心的培养，给班组长以希望，班组长得到提升对于班组成员又是一种鼓励和激励，有助于提升区队班组的整体士气。
将区队班子引申到班组，班组长的选用就至关重要了。班组长的选用上原则上要充分体现民主，又要将真正执行力强、业务能力精的人员选用上来，我们在班组长的补缺上采用公开竞聘和民主选取相结合的方式产生，由队领导和班组成员共同对竞聘人员进行打分考核，按照成绩高低来产生班长和副班长，这样选出的班组管理人员能得到队里和班组职工的共同认可，有利于班组长顺利的开展工作。至于技术员、材料员、验收员的产生，我们由队内主要领导经过队委会酝酿讨论，形成班子意见而产生。
二、如何提升班子的凝聚力
个体的力量始终有限，发挥团队作战，区队才能不断发展进步。这就要求我们的班子成员将思想统一在抓好区队工作的唯一主题上，根据分工不同各自抓好各自分管的工作，对于各自分管的工作有提议权和决定权，对于其他人的分工内容要有所了解而不野蛮参与，综采生产是一个系统工程，离不开检修和生产的配合，离不开技术支持和材料供应，离不开有效的考核和闭环验收，相互之间在时间上相互独立在交接上相互制约。所以相互之间的有效沟通和协作是生产连续性保障的基础，所以要建立良好的交接班制度，和队内的相互沟通机制首先分管领导要达成一致意见要沟通充分，才能有效的指导所跟的班的工作导向。
要消除班子成员的隔阂，怎样去消除。第一要求班子成员从个人品质上能够顾全大局，明确一切工作都要围绕区队安全生产来开展，明确自己的区队管理主体位臵，时刻从发展本队工作的立足点来开展工作，提高自身的责任感和主人翁意识，围绕共同主题才是消除隔阂的根本途径；再者要形成有效沟通，找到隔阂点和主要矛盾问题，两人之间无法解决的，要由班子集体来解决，班子成员其他同志要向积极解决问题的方向上来努力，不结党营私，不搞帮派。
三、如何提升班子的执行力
上级各项决策和任务能否得以实现和完成，及完成的好坏和效率，直接取决于区队班子的执行力。对于煤矿生产来说，要提高班子的执行力应从以下几点着手：第一、决策和任务要科学合理。上级在安排一项任务之前应充分地对客观条件进行评价，不能野蛮地只要结果不管过程、只要成效不顾手段、只知行动而不讲方法，目标要清晰，条件要具备，时间要充沛，人员要合理，否则即使任务勉强完成了，质量也上不去；第二、信息传达要准确。对于上级安排的各项任务和指标，当事人要及时准确地将信息传达到每个班子成员，不打折扣、不误传、不缪传、不误时，轻重缓急要分清楚。现综采一队采取集中开会传递、单独传递和通过“队领导重要信息传递本”的方式传递信息；第三、人员安排要合理。任务安排要具体，责任人要明确，不能出现无头苍蝇。工人干活要求人岗匹配，同样班子分工也要求匹配合理，总体方向机电方面由谁负责、采掘由谁负责、党建和精神文明由谁负责、材料有谁负责等要分工明确，避免出现忙的忙得焦头烂额、闲的闲得无所事事；第四、信息反馈要及时，对于安排的任务班子成员要及时跟领导进行沟通反馈，能否胜任，存在什么问题，需要什么条件和配合，要有计划、有方案；第五、加强沟通配合。任务执行过程中往往会暴露出很多事先没有想到的问题，这就要求及时将任务进度情况和出现的问题及时与领导和其他班子成员进行有效沟通，寻求新的解决方案。另外每个人各段时间工作量不一样，个人力量也是有限的，很多工作虽然分管但并不分工，需要大家的共同努力才能圆满高效完成。班子成员要强化团队意识，相互支持，共同协作，只要把集体的各项工作都抓上去了，集体才能出效益、才能被认可、个人才能的实惠；第六、加强督查。对于安排下去的任务，领导和班子成员之间要互相监督，按照工作计划进行复查，发现问题，共同研究坚决。
四、如何提升班子成员的整体素质
人员素质的提高首先要从思想上抓起，攻心为上，从思想心态上转变员工学习理念，让员工有主动学习的意识，明白“逆水行舟用力撑，一篙松劲退千寻”的道理。
由于煤矿生产自身的固有特性，煤矿从业人员往往表现出实践能力和理论水平失衡的现象，实践经验丰富的老工人理论水平相对欠缺，理论水平扎实的新生员工反而实践经验比较薄弱。因此充分协调好两者的关系对煤矿的安全生产、实现高产高效是至关重要的。实践能力的提高主要来源于现场锻炼，新入队大学生现场工作期间要多想、多问、善总结，主动向老工人请教，不断提升自身的动手实践能力。理论知识薄弱的班子成员要加强理论学习，无论是工作期间还是业余时间，多看书、多求教、多思考、多总结。新老成员之间要加强沟通，相互学习，取长补短，共同进步，要在区队内部形成工作学习化和学习工作化的格局，让学习逐渐成为生活的一部分。
如今的社会是一个信息化的社会，班子具备较强的信息捕捉能力极其重要，对于上级文件精神、领导讲话要学会概括总结，抓主干、明主题、深刻领悟。跟班和检查过程中要逐渐锻炼自己发现问题和解决问题的能力，发现隐患要有的放矢、主次分明。
每个人，都需要在自己的工作岗位上不断深入，不断钻研，不断发展，这样，才不至于做事时被知识和业务技能的溃乏所束缚，才不至于因解决不了问题而困步不前。
五、如何形成有效的管理梯队
一个好的管理团队必定是权责分明，单位一把手在队伍成立当初或人事变动时，要做的第一件事就是权利分配和责任分摊，谁负责什么谁管什么要清楚明白。作为班子成员必须要清楚自己的权利和责任是什么，更要明白自己的上级和下级是谁，出了问题找谁，层层分工。坚持跟班队长管安全，班长管质量的原则。组长对班长负责，班长对副队长负责，副队长对队长负责。合理运用职权，做到管理无漏洞，系统无缺陷。
明确管理团队选拨机制，采取赛马与相马相结合的方式，为广大员工提供发展平台。在必要岗位和职务上增设副职，让有发展潜力的员工提前熟悉相关业务，以避免出现人才脱节现象。
六、如何与上级管理部门有效沟通
同级之间、上下级之间要加强交流沟通，不但要会沟通而且要沟通好。首先，沟通之前首先自己要主次分明、观点清楚，不能含糊其辞和模凌两可，自己连自己的观点都不清楚，别人又怎么会知道你要说什么呢？其次、要注意沟通方法，任何人接受新事物、新观点是需要时间和过程的，要循序渐进，给对方思考和领悟的空间。要注重换位思考，要设身处地从对方角度想问题，不得强别人之所难；再次，要注重沟通时间，把握沟通尺度。沟通的问题若非紧急情况，尽量不要与领导工作冲突。对于沟通内容，要随时注意洞察对方表情，了解对方掌握情况，提高沟通效率；另外，沟通要顾全大局。什么问题可以在公开场合提，什么问题应该私下提，要分清楚。发现上级失误而应采取适当的方法及时指出，使失误尽快得到纠正，这样才能减少损失。
七、如何提升区队的工作效率
第一，要有目标、有规划、有方案。接到一个任务首先应该进行可行性分析，自己能不能胜任，需要什么条件，按时能不能完成。列出工作计划，拿出可行性方案，按计划行事，不能盲目行动；第二，要有激励政策，团队内部要有合理可行的激励制度，干得好与不好要有标准、有衡量尺度，该奖得奖，该罚必罚。杜绝混日子现象，责任落实不清不但效益提不上去，长此以往只会造成集体化平庸；第三，改善工作条件，常言道：工欲善其事必先利其器，好的工作条件不但是有效工作的保障，而且能激发员工的积极性，让员工工作轻松自如；第四，工作流程化。所谓无规矩不成方圆，规范、流程，是工作很好的规矩。尤其在更换大型部件前制订工艺流程，就会在工作时，条理清晰，阶段明确，工作流畅。如果将分工明确到一定程度，使得工作流程呈现为流水线的形式，每个人便能将精力集中于一件事上，整体效率便会提高；第五，明确的分工、精诚的合作。工作需要一个团队，在这个团队中，只有进行明确的分工，人员间精诚的合作，才能提高整个团队的工作效率。在合作中，领导者要承担好分工协调的任务，发挥各人的最大优势，使每个人都能心情愉悦、高效率地工作。而对于团队中的每一个人来讲，要认真对等自己的工作，明白自己在团队中的位臵，清楚自己在项目（工作）中的环节，与团队中人员多交流，多沟通，做好自己的工作，同时协助别人完成工作，营造良好的工作氛围。第五，要有监督考核。领导要定期询问工作进度，了解存在的问题，并提出指导性意见。员工要定期主动向领导汇报工作进展情况，让领导放心。工作完成后要进行评价，完成得好的要进行褒奖，完成的不好要仔细分析原因，查找问题所在，汲取经验；第六，提倡创新。集体的智慧是无穷的，在员工中发动头脑，集思广益，搞好发明创造和小改小革。运用科学手段改善煤矿自身的固有缺陷，不断提高矿井的质量标准化水平和安全管理水平；第七，要时刻总结工作的经验。总结经验是一个好的工作习惯。每次工作结束尤其是一更换一次大型部件，碰到的非常见故障，冷静下来总结很有必要。看看自己工作前准备（工艺，耗材，工具，工艺流程等是否到位），工作中工具的使用，工艺的理解是否恰当。把自己的工作理顺一下，看一下自己的收获，想一下自己的失误，综合一下自己的得失。总结一下，自己在哪方面还需要提高，在哪方面有经验值得以后借鉴。时刻总结自己，才能避免自己走以前走过的弯路，才能提高自己的工作经验和阅历，才能以自己的经验指导自己走自己的捷径从而提高工作效率。
提高工作效率，需要每个环节的合理有效的完成才能达到效果。同时更需要团队的共同努力，只有集体利益上去了，个人利益才能得到提高。
八、如何形成区队独有的区队文化
每个集体都有其独特的团队文化，文化的形成方式根据集体规模和范围不同而不同。就煤矿区队来说，文化的形成很大程度上与队长的性格、作风和处事方式有关。可以说区队文化源于队长，在领导班子得以发展，在员工中得以发扬和体现。因此在区队内部树立良好的标杆效应极为重要，所谓一级做给一级看，一级照着一级干。
综采队，作为煤矿生产的一线区队，时刻面临着五大自然灾害和各种机电事故的威胁，由于工作环境和工作时间的特殊性，加强区队文化建设势在必行。一个良好的煤矿区队文化应该包含以下几方面的内容：安全第一的理念、严谨负责的态度、团结合作的意识、关爱包容的胸怀、学习创新的精神。
