基层行精细化管理的难点与对策由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“精细化管理思路与方法”。
精细化管理对于基层农发行而言，不仅是超越竞争者、超越自我的需要，也是农发行构筑现代银行、走可持续发展道路的必然选择。近年来，长宁支行围绕“精”、“细”、“严”、“实”、“高”五字目标，由点到面，逐步深入加大推进精细化管理力度，取得一些成效，促进了内部管理水平的逐步提高和业务的有效拓展，综合目标考核名列全市前茅，“四无”目标得以实现，但离打造现代银行的目标要求还有很大差距。为此，笔者结合工作实践，就当前基层农发行精细化管理的难点及对策谈点肤浅认识。
一、难点
提升精细化管理水平是建设现代银行的重要支撑和保障，它存在于日常管理的具体实践之中，作用于日常工作的方方面面。精细化管理必须与各项管理工作全面结合，相互促进，共同提升，才能真正发挥效应。在精细化管理推进过程中出现了一些值得关注的误区和倾向，影响了其效应的发挥，归纳起来主要表现为“六重六轻”。
(一)重强力实施，轻认识到位。思想是行动的先导，从认识到实施，是一个循序渐进的过程。如果干部职工在没有充分认识到精细化管理重要意义的情况下断然实施，必然是本末倒置，其结果也必然是效果不彰。认识上的不到位，把精细化管理看成是“吹毛求疵”，认为精细化管理与过去的日常管理没什么区别，只不过现在给“管理”冠个好听的名罢了，对精细化管理真正的含义理解不透，没有真正从思想上高度重视起来，认识上的不到位，必然会带来行动上迟缓和管理行为的弱化。
(二)重制度建设，轻严格执行。经过几年来的制度建设，我行已基本建立起覆盖业务经营及内控管理方方面面较为完善的制度体系，基层行也结合实际，配套出台了一系列的管理措施。但各项管理制度要落到实处，离不开人的执行。要知道，雄韬伟略的战略家中国自古有之，但精益求精的执行者更是不可或缺的。在很多时候，一些设计非常精良的精细化管理细则，却难以得到良好的实施，问题是：一方面精细化管理其操作性设计得不尽合理，难以得到良好的实施：另一方面执行人怕得罪人，怕麻烦，不愿意认真执行，最后导致精细化管理只能停留在纸面上、口头上。故实施精细化管理，需要管理人员加强政策调研，不断总结完善，以利于规范操作，更离不开各部门和一线广大干部员工脚踏实地的精细化执行，提高精细化管理的成效。
(三)重步骤精细，轻效率优先。精细化管理的宗旨要求在生产经营过程中，每一个步骤都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品。精细化管理的基础在于落实责任，将管理责任具体化、明确化，使每一个人、每一个环节，每一个部门均能准确到位地履行自己的职责，把管理成本降至最低，从而促进经济效益最大化。这其中就存在管理的“度”难以把握的问题，容易出现“效率陷阱”现象。为了追求精细化，往往一些可以省略的步骤就变成不可缺省，有时候这是好事，但凡事都有两方面，不可避免地也会出现精细化导致效率降低的极端现象出现，这其中的关键在于精细化“度”的把握上，还在于决策者的卓识和能力。
（四）重各个系列精细化，轻系列之间精细化。从目前情况看，基层行各个部门都采取了大量精细化管理措施，成效也十分显著。但是，涉及到各个部门之间的事务衔接问题则不那么严密和精细。工作人员对于岗位职责中明确的事项基本能做到位，但对于界定模糊、新增事项却易熟视无睹或推诿扯皮。这其中有许多客观原因，各个部门、各个岗位之间的事务衔接要比各个部门、各个岗位自身的事务完善难度大，困难多。但是不少问题往往就出在这些边缘地带，这也正是精细化管理的重心所在。“一室二部”只是基层行内部对业务的分工，它们既是相对独立的管理环节或部门，又是相互依存、相互制约、相互促进的有机整体，一旦脱节，势必影响整个精细化管理的质量和效率。各个职能部门、岗位之间只有既各司其职，又加强沟通，相互配合，信息共享，形成有机的相互制约又相互协调、相互促进的管理链条，才能切实解决“疏于管理，淡化责任”的问题，才能真正实现管理的精细化。
（五）重考核项目精细化，轻非考核项目精细化。目前基层行存在的一个比较明显的倾向就是列入综合目标考核的工作和事项基本都能认真对待，精细化管理，而未列入目标考核的工作和事项往往得过且过，粗放式管理，目标考核制度成了左右日常工作的指挥棒、风向标。对于非考核项目给予必要的关注十分必要，只不过在时间、精力、人力、财力等方面要有所侧重、合理安排。
（六）重先进管理理念引进，轻融会贯通持续改进。我们昨天大力推行规范化管理，今天全力实施精细化管理，先进理念的引进无疑有效地促进了工作质量和效率的提高。然而，我们往往热衷于从一座管理理论的山峰奔向另一座山峰，而无暇深思这种管理理论的真正内涵，深入细致地进行融会贯通持续改进。殊不知，现代管理学认为，管理有三个层次：一是规范化，二是精细化，三是个性化。我们今天实施精细化管理，不是要抛弃昨天的规范化管理另起炉灶，恰恰相反，而是要将这些管理思想和方法融会贯通，兼收并蓄，去粗取精，去伪存真，古为今用。
二、对策
（一）进一步提高认识。“态度决定一切”。要实施精细化管理，先要从思想根源上培养大家追求精细化管理的工作氛围，采取各种形式向全体员工灌输精细化管理的意义，加大精细化管理的宣传教育力度，不仅要让所有管理人员都能正确认识、全面了解，主动把握和积极参与精细化管理，而且要在全体员工中真正形成共识，做到全员参与，使管理工作由少数人掌握变为多数人的自觉行动，这就要求上下同心，一级管理一级，员工要做到管理好自己，工作日清日结，发现问题及时纠正、及时处理，把大家平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好，这样才能从根本上取得管理成效。
（二）杜绝制度盲区。没有规矩不成方圆。制度是管理工作的基础，不论做什么都要有规则，管理更是如此。精细化管理其核心在于精抓细管上，这就要求不仅要有健全完善的管理制度，而且这些制度要全方位的覆盖管理范围，真正做到纵向到底、横向到边，不留死角，没有“盲区”，这样才能使精细化管理工作达到精细的管理目标。倘若有些制度相对滞后，则必须及时补充新的实施细则，若有些制度在执行过程中存在着明显的缺陷和不足，则执行人及时反馈、整改，以便及时解决，杜绝管理上的“盲点”或“盲区”。
（三）实施“人才兴行”战略。金融业竞争归根到底是人才的竞争，农发行要发展，必须加强对人才的管理。目前，我们员工队伍的营销水平、管理水平、人员素质水平等都与精细化管理要求不相适应。人力资源管理从粗放式到精细化，是当前基层农发行必须面对的重要问题。一方面要积极引进短缺人才，另一方面要盘活人才存量。把教育培训作为推进支行发展的重要基础工作，作为应对更加严峻挑战的战略举措，放在更加突出的位置，多层次、多渠道开展培育培训工作，深入开展“创建学习型银行、争当知识型员工”活动，全面提升队伍整体素质，使全体干部员工的素质与精细化管理的要求相适应。
（四）认真抓好落实。实施精细化管理重在责任落实，而落实的最终效果则体现在考核上。因此，严格考核，按规章办事是督促落实的重要手段。在深化实施精细化管理过程中，必须要有严格的考核制度，严格的考核措施，并要建立一支铁面无私、公正执法的专兼职考核队伍。坚持做到制度面前人人平等，制度面前没有下不为例，通过严抓细管来实现管理上的零缺陷，达到工作效果最佳。从长宁支行的实践来看，通过坚持不懈地开展按月检查，（即各部门各岗位在月末最后一周逐条逐项按照相关制度和规定对本月工作开展情况进行自查，在此基础上，行领导带队进行抽查，并在次月第一周星期一的行务会议上对检查情况进行通报，对存在的问题发出《整改通知书》，限期一周整改完善，行领导及时对整改情况进行督办检查）逐步使员工养成了按规操作的习惯，使支行出台的各项管理措施落到实处，促进了支行内部管理水平的提高。
（五）大力加强企业文化建设。文化是企业的灵魂。企业文化是现代企业最具战略性的管理思想和管理文化，是企业增强核心竞争力、实现可持续发展的重要保障。小胜靠技巧，中胜靠机遇，大胜靠文化。所以，要把企业文化建设与精细化管理有机结合，把它作为促进精细化管理的一项重要工作来抓好。一是通过制度文化的建设落实好各项规章制度，建立按制度办事、靠制度管人、用制度规范行为的约束机制，使广大员工把政策要求、制度规定、岗位规范和操作要领转化为自觉行为，落实到日常工作中，从而推动全行精细化管理水平。二是要全面加强专业文化建设。专业化是精细化的重要途径，做专才能做精。按照现代银行和核心理念的要求，在实际工作中逐步培育具有各专业特色的良好文化，把企业文化建设的基本要求渗透和融入到各项工作中去，形成符合现代银行要求的客户服务文化、信贷文化、内控文化，从而促进整个管理水平的提升。
（六）循序渐进推进精细化管理。精细化管理要有阶段性目标，循序渐进，不能要求一步登天，而只能是步步为营，把精细化管理的迈进步伐夯实了，才能形成坚实的基础，才不会半途而废。还要因地制宜，因人而宜，运用不同的手段，采取有效的方法，推进精细化管理工作。
