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绩效考核
1.考核目的（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。
（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。
（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。
（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。2.考核原则
（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。
（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。
（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。
（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。
（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。
（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。3.考核时间
（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。
（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。
4.考核指标体系
企业考核指标体系
对不同考核对象： 职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。
对不同考核目的： 奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。5.考核人与考核形式
（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。
（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评 价。
（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。
（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。
（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。
（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。
（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。
（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。
各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。6.考核办法
（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。
（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。
（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。
（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。
（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。
（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。
目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。7.考核结果的反馈
（1）考绩应与本人见面，具体方法有：
--通知和说服法
主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。
--通知和倾听法
主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。
--解决问题法
主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。
（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：
--不要责怪和追究被评人的责任和过错；
--不要带有威胁性，教训下级；
--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；
--对事不对人；
--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；
--创造轻松、融洽的谈话氛围。
（3）典型考核后的面谈技巧：
--对考核优秀的下级
● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划
● 不必对下级许愿诱惑
--对考核差的下级
● 帮助具体分析差距，诊断出原因
● 帮助制定改进措施
● 切忌不问青红皂白、兴师问罪
--对连续绩差、未显进步的下级
● 开诚布公，让其意识到自己的不足
● 揭示其是否职位不适，需换岗位
--对老资格的下级
● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害
● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑
● 耐心并关心下级，并为他出些主意
--对雄心勃勃的下级
● 不要泼凉水、打击其上进积极性
● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距
● 激励其努力，说明水到渠成的道理
基于绩效的工资制度设计
上传日期：2002-11-28 作者：张建国 来源：《经理人》
对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。
以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征是：
注重对个人绩效差异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；
个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩； 强调以目标达成为主要评价依据，注重结果。
无论是管理者还是一般员工都认为工资应该与绩效挂钩，通过对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。
以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为： 有效促进公司战略目标的传递与分解； 强化员工的直接贡献和不断地改进绩效； 使工资分配更加客观与公平；
使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。基于绩效的工资评定10、11级工资等级的区间划分为S1、S2、S3三段，假定某公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，则员工个人的绩效等级与工资调整的关系为图2。
假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P2。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老人要不断进步，否则工资只能原地踏步。以绩效为导向的工资有明显的优点： 评价比较客观，以事实为依据；
强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献。当然它也可能会产生一些问题： 1 员工更关注短期业绩；员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；员工更加关注个人的绩效，而不太关心团队合作与部门的配合； 4 员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法； 5 有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训，导致新员工离职率增加； 6 由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性。做好绩效管理循环 要使绩效为导向的工资制度发挥作用，必须首先做好绩效评价工作，保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效评价不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环(如图3所示)。
目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；
辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；
评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；
报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。XX公司工资管理制度 目的明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。3 强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总体绩效提高。4 促进持续不断的创业与创新机制，牵引员工不断努力，积极进取。原则结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工的任职资格状况。公平原则：遵循效率优先的公平原则，以促进核心竞争力的提高。工资分配根据公司当年经营效益决定公司的工资浮动系数，即公司调薪系数M。2 根据各部门的组织绩效，确定各部门的上浮或下浮系数Q，在公司调薪系数M基础上进行上下浮动，确定本部门的调薪水平，即组织调薪系数P=M×Q。3 根据本部门的组织调薪系数P确定本部门员工的薪酬调幅范围，并根据员工个人的绩效考核成绩，确定员工的薪酬调整数额。任职能力、绩效评价与工资分配的关系
任职能力评价：对员工适应职位的资格能力评价，确定员工的薪酬等级。绩效评价：对员工的实际工作绩效评价，决定员工的薪酬调整幅度。薪酬等级：是对员工在本职位上对公司总目标的价值评价，明确各项工作在公司中的价值位置。
如图4所示，这说明员工所担任的职位、工作能力和实际工作绩效三者之间的关系。职位等级给员工的工资等级一个假设定位。如某员工所担任的职位经过价值评估后确定为12级，那么员工实际的工资等级要看员工在职位上的任职能力，如果合格，那么该员工的工资等级为12级；如果不合格，那么该员工的实际工资等级可能为11级或10级。绩效评价结果用来确定员工在自身对应的工资等级中，工资调整的比例为多少。只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。
