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成熟組織的領導角色
余德成國立高雄海洋科技大學運籌管理系
如果領導者扮演改變代理人的角色，必須洞察文化假定，並且知道文化改變的幾個不同的機制：文化演進，系統混血兒，組織治療，以及系統操弄次文化的前置作業，例如組織發展，技術誘惑，與系統引進外來者。在不同的組織階段裡，有效的領導者讓組織文化扮演不同的功能；並因而在不同階段也有不同的改變課題。
在組織開始形成的階段，文化傾向是一個正向的成長力量，需要被雕琢精細、發展及廣為流通。在組織的中年，文化變得具有多樣性，因為有許多次文化已然形成。決定哪些成份須要改變就成為領導者所面臨的較銳不當的策略性問題之一。然而，也在這個時候，領導者有較多的選擇機會，可以藉由有區分性的獎勵不同的次文化來改變假定。在組織成熟的時候，文化則經常會有部份的不良作用，並只能透過較劇烈的過程，像是醜聞與轉向，來加以改變。例如醜聞所造成的神話破滅是促成解凍的良方；不過，隨後的改變仍需文化改變的機制，可能的話還可以加上強制說服，轉向，及更嚴重的破壞與再生。
無論以何種方式造成的改變，我們都要了解，改變歷程必須包括某些解凍的力量，持續出現不受肯定的訊息，產生罪惡或焦慮，以及創造心理上的安全感。一旦解凍之後，組織就必須要有一些允以認知再定義的機制，以做為發展新假定的途徑。改變的過程中也必須要有再結凍的機會，該機會發生於當新文化假定可以持續解決問題或降低焦慮的時候。
成熟組織的文化改變在領導上的意義是多重的。最重要的一點是，改變歷程首先是由領導所啟動的。這包括幾個不同的作用，但領導者本身卻經常不熟諳於此。首先，他們經常必須降低焦慮與罪惡感，以引發改變的動機。而更重要的，領導者在同時也要發現能夠提供足夠心理安全感的方法，讓他們組織裡的成員接受有改變的必要，並開始通常會帶有創痛的學習歷程。
一般策略管理專家強調領導者要有遠景，而且能夠溝通，善於描綸這些遠景，並有讓這些遠景真的執行技能。這樣的強調也許反映出，在某個程度上，遠景提供某些重要的心理作用，不僅是對舊假定的予以肯定，也提供充分的心理安全感以推動新的學習。遠景不一定非得要非常清楚與完整不可。它們必須提供的是新的學習路徑與程序，以向組織成員保證有建設的改變是有可能的。
文化改變機制可以從領導者的觀點出發的，也可能緣於帶著新假定的新成員進入，也可能組織在不同部份有的不同經驗。ㄧ個人在組織的時間久了以後，有機會觀察到許多組織內的次文化，並有能力勾畫出這些次文化的產生與改變。這種現象符合文化要擴張多樣性，以及鼓勵次文化的形成的論點；當然也可透過甄選、晉升以降低多樣性，並
全球企業領導學 2 因而操弄既定組織文化演進的方向，這都是成熟組織領導者的工作與權限之內的課題。
