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《卓有成效的管理者》德鲁克
卓有成效的管理者
[美]彼得·德鲁克
目录卓有成效是可以学到的 2掌握自己的时间 11我能作哪些贡献 22如何充分发挥自身的优势 29重要的事情先做 41决策的要素 46有效的决策 57
结论 必须学会卓有成效 66
PcterF.Drucker
THE EFFECTIVE EXECUTIVE
Harper＆Row，Publishers，NewYork , 1985根据纽约哈铂.罗出版社1985年版译出
卓有成效的管理者
[美]彼得·德鲁克 著
上海译文出版社出版、发行
1999年4月第一版1999年12月第二次印刷ISBN7—5327—2242-2/F·106
2008-8-16
心智决定视野
视野决定格局
格局决定命运
命运决定未来
第一章 卓有成效是可以学会的一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才能产生效益。
负有对组织绩效作出贡献的知识工作者，也是管理者。
管理者必须力求有效。
造成管理者无效的原因
管理者的时间不完全属于自己；
管理者往往陷人日常事务；
管理者的有效性依赖组织中其他人的成果；
管理者的视野受到组织的限制，无法顾及外部变化，但组织的成果在组织外部。
有效管理者的五项习惯：
把时间用在最能出成果的事情上；
重视对外界的贡献，常常会问自己“别人需要我作出什么贡献”；
善于发挥自己、上司、下属、同事的长处；
分清轻重缓急，要事优先；
善于做出有效的决策。
第二章 掌握自己的时间
1、纪录时间：什么事情可以不用做；哪些事情可以由别人代做；不要浪费别人的时间；
2、管理时间：首先不要浪费时间如，把重复出现的事情的处理程序化，成为例行的作业；
避免冗员；
避免不必要的会议，开会多说明组织不健全；
信息没有到位造成效率底下。
3、统一安排时间，把时间整块使用效率高
把时间集中使用，更有效率；
与人沟通时候，如果想影响别人，至少需要一小时；
对知识工作者，高层主管要经常与其沟通，可以问：我们组织的领导，对你的工作还需要了解什么？对组织有什么看法？我们还有哪些机会没有开拓？哪些危机没有料到？希望从我这里还想了解什么；
对人事的决策要慎重；
第三章 我能贡献什么
有效的管理者常自问：“对所服务机构的绩效和成果，我能有什么贡献？”这里强调的是责任。
重视贡献是有效性的关键。有效性表现在：一是自己的工作效果；二是维护上下左右的关系的效果；三是各项管理手段运用的效果（如会议、报告等）。
重视贡献会带来那些好处：
更重视外部，因为成果是在外部，比如把顾客作为关注焦点；
更注重部门的协作，因为为了获得共同的成果，而容易互相配合；
更注重持续改进，保持开放的心态，愿意接纳建议；
更重视抓住机会，不会为了证明自己没有错误、降低风险、维持现状，而坐失机会；更注重发挥人的长处，而不是改掉别人的短处；
组织长青的条件：
直接成果
树立和维持新的价值观
培养与开发明天的人才（同时重视贡献也是人才培养的最大动力）
管理者也必须在这三个方面有建树。
发挥每个人的才干需要容纳度，成功的管理者，必须能广泛的适应不同的人，而不是让别人适应自己。
卓有成效的管理者，经常问别人：为了你更好地为组织作出贡献，需要我在什么时候、以哪种形式、以什么方式来为你提供条件。
正确的人际关系是建立在“贡献”的基础上的。建立在“贡献”基础上的人际关系使得工作更有效。因此无论每个人人际关系的风格有多么不同，只要是重视贡献的管理者，都能成功（包括人际关系方面的成功）。
正确的人际关系四项原则：
1、互相沟通：强调贡献注重上下级之间的双向沟通（特别是由下级思考如何作出贡献，由下级主动承担责任），有效沟通不在乎谁对谁错，在乎能否作出贡献、产生成果；
2、团队合作：强调贡献有助于横向沟通，例如谁需要我们的产出，并使它产生效益？使得我们看到管理者职责范围以外的重要的人和事，如果人人都重视贡献，并形成了习惯，则他们之间的配合和协作就不会有任何问题；
3、自我发展：个人能否发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。当我们自问对组织如何有最大的贡献，就等于问我应该掌握什么知识和技能，我应该把我的哪些优点用到工作上，我应该设定什么样的工作标准（以任务需求为基础的标准，而不是自己能做到的标准，）。一个人认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长；
4、培养他人：强调贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展，一般会设定比较高的标准，设计有挑战性的工作。
有效的会议
会议的目的明确（获得什么成果）并在会议开始时候宣布；
会议的准备充分；
主持人要把握主题，因此主持人不发议论；
末尾要重申主题和成果。
第四章 如何发挥人的长处
有效管理者知道，只抓住缺点是干不成如何事的，为实现目标必须用上级之长，同事之长，下级之长，利用长处能带来机会，充分发挥每个人的长处是组织存在的唯一目的。每个人都有缺点，但缺点几乎是不可改变的。但我们可以使它不发生作用。
才干越高的人，往往缺点也越突出，例如美国南北战争时期的将领格兰特酗酒，别人说他难当大任，但林肯任用他为统帅后，北军才扭转战局。
择人的关键是，如何把一个人的优点发挥出来为组织贡献成果。他能做什么永远比他不
能做什么重要，用人之长方能避免因想选十全十美的人，造成人才匮乏或组织平庸的弊病。有效管理者，能任用违背自己的意愿，但能打胜仗的下级。
常人是用己之长，比人之短，管理者是用人之长，补己之短。管理者还要用人之长，补他人之短（即使得他人的短处不发生作用）。
管理者不能因人设事，要因事用人。因此管理者要与直接同事和直接下级保持一定的距离，以免在因事用人的时候有好恶心，产生不公正现象。才能建立起人人各有所长的团队。公事以外才是朋友。
如何有效地因事用人的四原则
职位不能设计成上帝才能干得了的，即常人无法胜任的岗位；如果一个岗
位先后由两三个人担任都失败了，这个岗位就得重新设计；
职位要有挑战性（严格），涵盖要宽（责任欲度大），这两条可以保证一个
有才干的人把自己的优势转化为成果。这样的职位可以保证找到不同才干的人能出成果；
先考虑某人能做什么，而考评制度往往是找缺点，用人是找优点；因此
哪方面工作确实做得好；（2）哪方面工作可能会做得更好（3）为了发挥其长处，还需要补充学习什么知识（4）会让我的子女在他的指导下工作吗？这一条是指:
正直的品格本身并一定能成就什么，但如果缺乏正直和诚实，足以败事，唯有有这个缺点的人不能做管理者。
4、必须容人之短。优秀人才，往往自视甚高，以天下为己任，这些人能堪当大任，态度缺少谦恭。当然自视甚高的人，不一定是优秀人才。
“少不了的某人”往往掩盖了严重问题，应该调整；经得起绩效考验的人才能提升；没有突出的业绩，但也没有发现严重错误的人，应该调整。
人事任命是有风险的（赌博），抓住某人的长处，是一种合理的赌法。
用人所长，体现了上级对下级道义上的责任，上级有责任协助下级得到发展。
管理上司就是发挥上司的长处
不能惟命是从，要从工作出发，以上司能接受的方式提建议（提什么建议有时候不如以什么方式提建议更重要）；
常问自己：上司能做什么？他已经作出过什么成就？了解上司长处并发挥他的长处，他还需要知道什么？他需要我完成什么？上司不能做什么不必细究了。上司也是人，也有自己的习惯和方式，不必去改变。
发挥自己的长处比改掉自己的短处更重要，知道自己的短处是比较重要的，那是为了由别人来补。
领导人对组织绩效的影响是非常大的，因此一定要找出能起到带头作用的人，赋予他们领导人的地位。
第五章 要事优先
集中精力先做重要的事情，每次只做好一件事情。
摆脱已经不再有价值的过去，把今天的资源投入到创造未来中去。推掉陈的，创造出新的。
一项事关创造未来的新工作，必然会遭遇极大的困难，而预先准备好克服困难的最有效
手段，就是让最有才干的人去干，才能出成果。而最有才干的人，总是最忙的，如果不把他原有的负担减轻，他就无法承担新工作。
确定任务先后次序的原则都与勇气相关：
重将来而不重过去；
重视机会，不只是看到困难；
选择自己的方向，不盲从；
目标要高，要有新意，不能只求稳妥安全和方便可行。
说明企业要成功，重在创新。
要想集中精力，全神贯注与一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间的主宰，而不是时间的奴隶。
第六章 决策的要素
决策的五个要素
确实了解问题的本质（常犯的毛病是，知其一不知其全貌的片面性，为表明现
象迷惑，把经常性的问题看成偶然的问题，将新问题看成是旧问题）。一个优秀的管理者总是从最高层次的观念方面去寻求解决方法；
确实找到解决问题必须满足的界限，由决策的目的和目标所限定。这种界限表达的越清楚，所做的决策越有效――最难的一步；
思考解决问题的正确方案，以及方案必须具备的条件，其次再考虑妥协、适应和让步，以期决策被接受；
决策方案要兼顾执行措施，让决策成为可被贯彻的行动――最费时间的一步。
需要明确：谁该知道决策？应该采取什么行动？谁采取行动？如何保证行动执行中有所遵循？决策必须与执行者的能力相适应；
在决策的执行过程中注意即时反馈（信息反馈制度），以考查决策的正确性和有效性。
第七章 有效的决策
决策是一种判断和选择，无对错之分，决策与个人见解密切相关。
决策不是从搜集事实开始，而是从见解开始。见解就是假设，因此需要验证，要验证某一见解的（真假），需要事实和标准，而新的衡量标准的发现，往往是产生新的有效决策的关键。比如把平均每公里事故数的标准，改为人体伤残情况的标准，就会导致发生事故后如何降低伤残程度的决策出现――改良车辆设计。
需要好几种衡量标准以选择最合适的一种。
考虑每一个可能的方案，否则就是偏颇。
好的决策，以互相冲突的意见为基础，要善于激发不同的意见，特别是方面的意见。好的决策，不是靠直觉，必须以事实检验看法
最后要考虑是否需要这一项决策，有时候不决策也许就是最好的决策。
如果利益远大于成本及风险，就该行动。行动，或不行动；切忌做一半或折衷。
组织要求管理者不是做他喜欢做的事情，而是做好应该做的事情。具体说就是进行
有效的决策。今天的组织需要由平凡的人做不平凡的事情。组织之所以拥有优秀人才是鼓励自我 提高的结果，因此标准日高、习惯日善、风气日良、贡献更大。
