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有效的管理者
任何卓越的管理，都无法脱离人的要素而单独存在。管理者，作为管理系统的核心显然发挥着至为关键的作用。关于如何定义以及塑造有效的管理者，国内外管理学有各种经典论述。而总结起来，一个有效的管理者所发挥的关键作用，无外乎“做正确的事”以及“把事做正确”。
1.做正确的事
做正确的事，意味着管理者能够实施正确的决策，带领组织走向正确的方向。做正确的事，不仅体现在组织重大战略决策上，同样体现在组织日常决定当中。做正确的事，要求管理者具备高远前瞻的眼光，敏锐迅捷的判断、坚定的信念以及最重要还包括正确的价值观。本文思考如何实现“做正确的事”，以为管理者提供现实的指导意义。具体有以下两点。
构建正确的价值观
价值观不是空洞的标语，也并非道学家的口号。价值观是任何管理者进行价值判断与决策的基础。价值观提供两方面的指导，价值底线与价值取向。举个例子，宝洁公司明确界定了商业行为的价值底线：“员工判断商业行为的正确性准则首先依据是否能够向公众披露”。另外一个例子来自于惠普。惠普一直将尊重员工的利益放在公司运营的首要位置，直至女总裁菲奥丽娜的上任，将迎合市场作为惠普的首要目标。不同的价值取向带来了决策上的显著变化。
扩展广阔的视野
闭门造车显然无法保证制定出符合市场需求的决策。管理者应该更加广泛的了解市场变化，同行动态以及产业链上下游的特点。科学的决策属于一个系统工程，眼光与思想的局限性显然将影响决策的质量。而这里所谈的决策，显然也不仅仅等同于市场决策。在我所在的工厂当中，就实用了以下系统性的方法，来确保广泛的收集相关信息，来帮助制定工厂运营的决策。在这一案例中，工厂的决策被定义为一个系统的循环过程。在每年的最后一个季度，工厂获取来自于公司市场与销售部的下一年度战略目标，作为全年运营决策的外部依据；在下年的第一个季度，工厂会开展大规模的战略决策部署讨论与实施工作，获得各级执行者的信息反馈并建立具体行动计划；在下年的第二个季度，工厂会收集内部与外部的benchmark（标杆比较）信息，以指导运作决策的优化与调整；在下年的第三个季度，工厂会收集半年运营阶段的主要损失来作为下一年运营决策的内部依据。这一决策制定的流程，被有效的规范在了工厂运营日历当中，以确保科学决策的制定。
2.把事做正确
把事做正确，以确保正确的目标能够被有效的完成。所有正确的决策，最后都必须落实到正确的执行上来。确保把事情做正确，首先依靠合适的人，其次依靠合适的流程。
实现充分授权
如何充分发挥组织中人的有效性，无非激励与约束两个方面。从马斯洛需求论中，自我价值的实现是人的最高需求。因此充分授权，应该被看作最高级的激励机制。譬如，柳传志能够打破论资排辈，充分授权杨元庆、郭为等年轻人开展工作的案例便是一个最好的例子。然而真正成功的授权，实际上是非常困难的。管理者需要提前深入与全面的思考业务模型以及组织特点，需要通过认真观察，对组织与个体做出深入判断，以实现授权的有效性。需要大量的培训，以确保组织及个人建立发挥权力的能力，而针对于权力的管理，同时需要一系列的制度加以约束。举一个真实案例，在某一个生产车间，车间经理同时管理超过80名员工及全部的日常事务，陷入了毫无头绪的工作当中并且没有取得好的效果；为改变这一状况，该经理首先简单更新了不同层级的组织结构与职责，然而效果不良，中间层的管理者无非有效实现期望的职责，反而需要花更多的精力来校正偏差。那么经过深入研究，发现问题来自于激励机制的脱节以及中间层管理者的能力不足。充分探讨之后，在中层管理者培训以及职业发展目标方面开展了更坚实的工作，才终于实现了更为高效的执行组织。不论过程如何曲折，事实证明，只有有效的授权，才能够发挥组织最大的能动性，才能使管理者摆脱纷繁被动的局面。
确保良好的制度
毫无疑问，在现代型组织中，制定是非常重要的环节来确保组织执行的有效性。过于松散的制度会带来执行上巨大的波动，而过于死板的制度也会将组织带向僵化。很难有统一的制度普适于所有的组织，但制度的建立应充分考虑业务的模型，组织的形态以及真正执行者的反馈，这一点尤为重要。
总之，对于如何塑造有效的管理者，如何确保“做正确的事”及“把事做正确”，是非常复杂的过程。本文仅仅希望以点及面，对于探索过程中的关键体会，进行深入的分析。在不断的管理实践当中，对于有效管理者的思考，显然将继续成为一个长期的课题。
