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谁是管理者
在一个现代的组织里，如果以为只是工作者能够凭借其职位和只是，对该组织附有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。经营能力对企业机构而言，也许是推出一项新产品，或扩大某一市场的占有率。对医院而言，也许是对病人提供更妥善的医疗服务，这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。
绝大多数的经理人都是管理者，当然并非全部。在现代社会中，许多非主管人员也渐渐成为管理者。在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。
美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上以为青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。记者问：“在战场混乱的情况下，你如何能指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
在游击战中，每个人都是“管理者”。
在主管人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至于许多人的上司，但是他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的共组哦，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。
于此相反，以为只是工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定，例如在一家企业机构里，以为市场研究院也许有200位下属，而另一家竞争企业机构里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，技师有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，但却不代表他的产出和贡献一定更大。
知识工作不能用数量了来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或者管理工作的繁简。
当然，市场研究部门人数众多，可以集思广益，增强企业成长和发展的潜力。果真如此，那雇佣200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然会产生各种问题，如果他们把问题带到工作中来，在一起工作必然会被这些问题搞得焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字，根本没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何。甚至于市场发生了重大变化，足以影响公司的存亡时，恐怕他也会疏于察觉。
当然，单枪匹马的市场研究员，可能会非常能干，也可能将他的时间耗于细枝末节（一般人以为这就是研究），以至于视而不见，听而不闻，更别提思考研究了。
在每一个只是型组织当中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。当然，像上文所举的越南战争的例子，每一个人都必须随时做影响整体存亡的决策，这样的实例毕竟不多。但是实验室里的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时，他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这样的一位化学家，可能是实验室的主任，也可能是以为根本没有主管职责的研究院，甚至于可能是一位初级研究员。同样地，从财务角度对某种产品进行决策，可能是公司资深副总裁的职责，也可能是由一位普通职员来决定。
这种情况再今天的大型组织中，可以说是屡见不鲜的。
在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作，在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。
这是我们应该明了的起点---我们已看到有关这方面的种种努力，对经理人员和做贡献的专业人员的嘉奖和报酬，监理了平行的阶梯。但是到目前为止，对下面这一问题心中有数的人还不是太多：在今天最普通的机构中，不论是企业机构、政府机构、研究机构还是医疗机构中，到底有多少人必须做具有重大意义且具有决定性影响的决策？要知道所谓的知识权威，实际上与职位权威同样是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。
我们现在已经知道，大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的天地里，他却是一位管理者。
同样地，任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于他的智能或他的大名不见于组织系统中，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。
不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
本书引用的许多实例，都是来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验，这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多，而且因为高级主管常为人所共见。同事，也是因为大事总要比小事更加容易分析，也更容易说明问题。
但是，本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转附有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。
管理着必须面对的显示
每一位管理者都要面对的显示是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，显示必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。一位自行开业的医生，基本上不会有有效的问题。病人前来求诊，将一切事情都带了进来，使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人，通常可以专心诊断，不会又其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。什么事重要的，什么又是不重要的，都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先。其目的和目标也是既定的，那就是要回复病人的健康，至少是减轻病人的痛苦，因此，医生并不需要有什么组织能力，单他们在有效性上，并没有太大的问题。
而一个机构里的管理者面对的显示问题就打不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的显示难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不能不与这些无可避免的难题打交道。每一项显示难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。
1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也是正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我”。正在这个时候，电话铃响了，来电话的也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话，于
是，接下来的半小时就这样过去了。
2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业，按理说他应该将时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场营销，或者兼管工厂事务。为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。因此他们虽然升上了高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同搞的其他国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且，这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样地困扰。如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升去到和个人的习惯偏好之外，一定还有其他原因。问题的症结，还是在于管理者周围的显示因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。
对医生来说，干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先“。技师经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，那是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。
如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不就就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。
3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。只有当别人能够利用管理者的贡献是，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或只注意医院的经营情况，要不就是指关注市政的法律问题。他们每个人都需要使用别人的成果。
对管理者的有效性而言，最重要的任务，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士“，或是管理者本人的上司。以为管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
4、最后，管理者是身处一个组织的“内部“，收到组织的局限，每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切等相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一幅变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界，而报告的内容都事先经过了组织的过滤。换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但组织本身就是一种抽象的存在。用数字术语来说，组织只是一个点----没有大小，也没余延伸。语气所处的现实环境比较，即使规模最大的组织，也显得难以捉摸。
具体地说，在组织的内部，不会又成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
同样地道理，医院的成果肯定表现在病人身上。但病人并不是医院组织中的一份子。对病人而言，只有当其患病时医院才“存在“。病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。
