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如何做好应届毕业生“管理培训生”项目
企业的发展离不开人才，但是人才难觅可以说是全体招聘人的共识。因此，很多企业借鉴外企的做法，设立了“管理培训生”项目，尤其以应届“管理培训生”项目较为常见。针对应届毕业生的校园招聘，好像以“管理培训生”的名义，才能吸引关注。的确应届“管理培训生”项目，是业内公认的实现低成本储备人才、挖掘人才、培养人才有效手段，尤其通过“管理培训生”体系培养出来的人才，对企业有深厚的“知遇之恩”的归属感，有很好的忠诚度抵制竞争对手的诱惑，对企业的组织架构稳定以及长久发展都益处良多。
但是在笔者了解的企业中，真正把应届“管理培训生”项目做到对企业有如此贡献的，可以说是凤毛麟角。更多的是项目开展2年，“管理培训生”已流失殆尽，最后不得不夭折。这是为什么呢？
通过调查研究，笔者认为有一下几个方面值得关注：
1、招聘环节
在大学生即将毕业的时候，人力资源部门早早的就开始忙的不亦乐乎，从内部
需求收集、汇总整理、上报批准，到学校联系、现场准备、招聘实施，简直是打一
场人才争夺战。好像是该做的都做了，有什么不妥吗？
招聘环节是整个项目的开始，好的开始是成功的一半，招到合适的人才是将来
能否培育出人才、留住人才的前提。而吸引人才的标准不仅仅于薪资、成长空间、而更在于人才是否喜欢这个行业，喜欢这个企业。但是在招聘面试的短短十几分钟、几十分钟里让人才相当程度的了解行业、了解企业是不现实的，所以招来更多的是
与企业“一见钟情”的人才。“一见钟情”有多少最后成为“一生良缘”，所以，两
年以后的“离婚”很正常，“闪”的快“离”的快。
解决这个问题，笔者建议不要做“歼灭战”而要做“持久战”，招聘工作要深
入校园，在学生毕业前两年，通过学校社团推介、参与课题研发、发布学生研究项
目等方式，让学生了解企业所在的行业，让对所在行业感兴趣的学生，参与到企业
组织的行业研究中去，并与直接的已学和所学结合，让对行业感兴趣的同学加深企
业印象和企业了解。经过这样的预热和磨合，将大大加强“一生良缘”的产生几率。
2、项目架构设置
“管理培训生”项目一般都由企业人力资源部牵头、各部门配合。但是，现实
情况往往是员工入职后，人力资源部起个头，做个企业介绍和基本公司制度介绍，然后就成了引导员，按照培训计划，把培训生带到一个一个部门接受培训。部门的人一个是觉得最后不一定来自己的部门工作，再一个就是本身工作都很满了，还来
这么多人问这问那，会降低部门的工作效率，所以敷衍了事。这样的操作已经为员
工流失埋下了伏笔。
因此，必须为“管理培训生”项目设立清晰的架构和明确的责任。“管理培训
生”项目一般应该由人力资源部总监牵头项目总负责人，各部门也要有相应的高级
管理人员参与到项目架构中，而且明确部门内的每个导师，对于“管理培训生”项
目的工作职责和操作规范，并积极和严格的按照规范操作。
3、评估机制有问题
学员的评估一般的企业在项目实施中还是设立的，但是往往由导师进行评语性
评估，流于形式。企业讲“入模子”，我们就是要对学员进行及时、准确的评估，来让他看清自己，调较自己的方式和行为。因此，学员评估应该是导师结评、同学
互评、每日点评想结合的体系进行。
对于导师以及项目管理团队的评估，往往企业容易忽略，感觉好像这是额外的工作，不应该有指标性要求，这是非常错误的一种认识。导师及项目管理团队成员的评估也应该是360度的，尤其应该与学员的结业考核成绩挂钩，并进入各自的岗位KPI。
4、辅导交流体系欠缺
在“管理培训生”体系中，往往容易突出“学”与“教”，但是对学员的辅导交流体系的设计往往缺失。这个体系应该包括：
a)直接上级：对实际工作提供指导。
b)高层管理人员：提升其观察、思考问题的高度。
c)职业发展专业人士：提供成长方面专业的咨询。
d)师兄：刚学会开车的人教开车特别有针对性。
e)同伴：交流学习经验。
通过架构设计和相应的活动组织设计，如果能充分发挥上述辅导交流体系的作用，将取得出乎意料的实践效果。
5、培训期过后设立后续计划保障培训生的持续成长
在培训期结束后，在企业人才培养和人才任用上，至少高层管理人员要有一定的倾斜，为“管理培训生”在企业的发展创造快速通道。当然，要注意业绩导向和公开透明的原则，否则容易形成小团体主义。
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