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通用与海尔
——关于Jack Welch和张瑞敏的比较
G.E.在JackWelch的20年领导下，冲进了全球500强的前10位，而作为中国人骄傲的孩儿，在张瑞敏19年的领航下，即将成为中国第一个进入世界500强的民营企业。作为20世纪，美国和中国企业管理大师的典型代表，我们来做一个小小的探讨。
G.E.和海尔有着许多的相似。JackWelch在通用推行的“数一数二”的理念；张瑞敏在没有听到这句话之前就提出了“要么不干，要干就干第一”； JackWelch提倡“学习性组织”，张瑞敏提出海尔要建立“互动的学习性团体”；JackWelch痛恨官僚主义，张瑞敏要求“授权办事，权力下放”；无论是在通用还是在海尔，变革和创新都已经成为一种文化，JackWelch宣称“在变革之前做出变革”，而张瑞敏提倡“永远战战兢兢，永远如履薄冰”；他们都是沟通大师，希望在公司内部唤起员工的热情，充分发掘员工的能力等等。当然在中国具体的条件下，张瑞敏不可能完全和JackWelch采取一样的管理方式，走同样的道路。故本组试图将二者的思想统一起来，从几个方面试图揭示二者在管理思想上的相同点，同时也展示二者由于客观环境的不同而造成的不同点。
第一部分高瞻远瞩的领导者
超级领导者——JackWelch
JackWelch，1935年11月19日出生于美国马萨诸塞州。1960年获得博士学位，同年加入CE，1981年4月成为CE历史上最年青的董事长兼CEO，成为通用电气成立92年来的第八任首席执行官。直至2001年9月。在Jack Welch就任通用电气的首席执行长官的20年里，通用电气接受了他那狂轰滥炸是的改革。他在美国其他企业家还没意识到全球化的时候，就着手迎接全球化的冲击：它将通用的员工从他接手是的30万减少可将近一半，大大提高了通用的效率，他竭力消灭存在于通用的官僚主义，尽管停用的业绩仍然在美国其他企业前面，但是他还是提出了“数一数二”的战略，提前出售了再在盈利的，但被他成为没落的事业部，他的一系列改革措施震惊了整个美国企业界。但毫无疑问，这些举动创造了举世无双的通用电气，也造就了举世无双的Jack Welch ,在他执掌的二十年时间了，通用电气成为了世界上最有价值的公司，排名为第二，但是在其后的日子里它成为了第一。
中国第一CEO——张瑞敏
张瑞敏，1949年出身于山东蓬莱，1995年毕业于中国科技大学工商管理硕士。1984年他出任中国青岛电冰箱总厂厂长。从此张瑞敏带着海尔以“名牌战略”为指导，用17年的时间将一个亏损147万元的集体小厂，步步为营，方占成为拥有99个紧密企业层，年销售收入过百亿的跨国界，跨产业的大型企业集团。张瑞敏从入厂的“管理十三条”开始，先后创造性的提出了“CEO管理方法”、“斜坡球体理论”、“企业文化激活休克”、“市场链”等多种先进的管理理念，并成功的运用到实践中去。他的管理方法一向被认为是中国传统文化与西方景点管理学理论的最佳结合。
第二部分 与时俱进的变革管理
在JackWelch执掌通用的二十年里，通用接受了他狂轰滥炸式的变革。当然，他更创造了许多属于他自己的词汇：倾力解决，“无边界”组织，“数一数二”等等。在刚上任的时候JackWelch发现GE各部门的沟通存在着很大的问题，再加上官僚作风，臃肿的办事机构，G.E.的办事效率很低。为了改变这一现状，它必须要改革。他把通用的管理层从29层削减到6层。他的目标就是纵向的高度集权合各管理层的独立决策同时并存，既能保证全公司的经济活动服从一个统一的战略方向，又能保证各管理层的自主决策，使各基层企业具有相应的权利和灵活性，以应付复杂多变的竞争环境的挑战，就这样原先的“高耸的宝塔”变成了扁平且平实的“金字塔”。其结果当然也很明显，在很大程度上消除了官僚主义及各种弊端，提高了管理效率。JackWelch作为一名领导者，他深知要让员工们获得一定的权利，使他们感觉到自己使公司的“主人”、所有者，而不仅仅是为公司打工的无名小卒。他决定发动一场遍及全公司范围的行动，“倾力解决”计划，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地自相上级主管提出自己的看法。毫无疑问，这一计划立即结束了通用严重的官僚制度，并鼓励员工之间立即开始坦诚直率的交流。JackWelch知道只做改革，组织扁平化，机械化既有上到下的评估，已经不能跟上时代的步伐，要想成为新时代胜利者，必须要营造一种企业文化必须营造一种文化，这种文化能让人们快速前进，更清楚的与别人进行沟通以使员工能够同心协力服务多元需求的客户。要营造企业“赢”的文化，必须建立所谓的“无边界公司”，无需用更多的时间来穿越部门或人员间所设置的障碍，地理上的障碍。在一个无边界的组织中，信息可以自由流通，没有任何东西阻碍决策，思想，人员等的自由流动，使人们能更专注于发现更好的方法，更好的思想。通用内部的各个公司之间可以非常自由的互相学习，还可以把更好的思想和实践引入所作的每一件事中。“无边界组织”的构想有效的加强了员工之间，以及公司与顾客顺畅的沟通。张瑞敏追求领导自主管理，追求进入自觉状态，而不是严格地执行哪种制度。他提倡企业的根本是人，管理不过是供力罢了。
海尔的组织结构经常在不断的调整，大的调整在一年会有一两次，小的就更不用说了。但是无论怎么调整，海尔始终遵循“六字”，即“扁平化，信息化”。“扁平化”是指组织结构越来越扁平，“金字塔”被倒置，上下沟通比较容易；另外一点是“信息化”，所有内部信息共享，外部信息以最快速度获知，获知信息的路径最短。在运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。集团总部作为“旗舰”，以计划的方式协调下属企业。下属企业在集团内部事业部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展各自市场，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络等方面必须听从集团的统一协调。也就是说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。张瑞民说：“集团所需求的你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但决不许阳奉阴违。”海尔管理者的一个共识就是，在以文化保证的变革中，激励员工的积极性和协调员工的行为方式关键的，这部依赖于权，而依赖于有效的沟通。张瑞民对孩儿工业园的装饰布置是用心良苦，外形方方正正的海尔中心大厦大厅中央的圆形图案是他设计的，与海尔的方圆标志相呼应。大厦前面竖立着海尔吉祥物——海尔兄弟的雕塑，雕塑的背面镌刻着张瑞敏的文章《海尔是海》。他堪称符号沟通大师，海尔方圆标志有利的表达了海尔的企业文化。
第三部分 以人为本的人才战略
JackWelch投资与人的第一步，就是花时间与人相处。通用员工认为：JackWelch每天有一半的时间花在跟他们相处上，认识他们，和他们谈论他们的问题，当然在表现很差的时候，也痛骂他们。他们估计JackWelch至少记得1000名员工的名字，更加难能可贵的是，他还相当了解个人的职责所在。JackWelch不只是花时间跟员工交谈，他还承诺给员工已发展的机会。他曾经说过：“我要革命，而且要从克罗顿准儿开始”。克罗顿准尔是通用享有盛名的管理发展学院。JackWelch上过25晚课，大约有15000名公司主管与他有过直接的接触。“10%的淘汰率”，是JackWelch寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，JackWelch称之为“活动曲线”。每年，他都要求下属公司把员工分为A
B C三类,以20 –70-10的比例划分，淘汰C类，有些人认为：把员工中底部的10%清除出去是残酷的行径；对此，JackWelch 记：“事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘家慈悲’。”JackWelch 善于赢得员工的心。他说：“你就是要视你的员工为整个事业的一部分。只有这样你才会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投入、认真的员工，就是更有动力更有生产力的员工。”就是这么简单，这道理一点也不复杂。每一个雇员都希望自己对公司来说是不可缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉。他始终认为公司的创新源泉应该是来自自己动手做的劳工身上。
1997年5月，日本松下薄参事一行到海尔寻找其崛起原因，发现一个在松下不易见到的现象——海尔的员工太年轻，一般管理层平均年龄才26岁，每年运转十几亿的资金在市场滚动。海尔施行的是全方位的、开放式的赛马机制，包括，能者上，破格提拔，阶梯晋级；庸者下，实行淘汰转制；平者让，转业不能胜任职位要求的员工，以此不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。海尔在人事制度改革上开创许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，选择自己所愿意去的地方。集合各部门人力统一制定标准，考试上岗。赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自己价值的希望不再寄托于是否有伯乐的出现，而将命运的缓绳紧紧握在自己的手里。在海尔并非公司领导去发现人才，而是在实践中比较人的才能和业绩定优劣。“赛马不如相马”被张瑞敏在海尔这个广阔的竞技场上发挥得淋漓尽致。在海尔人才培训的思路中，尤为值得一提的是“个人生涯培训”，让从事生产系统的人干事业部的部长，就要先到市场从事最基本的工作，再一步步干起来，提拔任用。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，潜得越深，则跳得越高。这就是JackWelch的“海运是升迁”。
海尔制定的模式是“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末尾要淘汰”的用人制度，创造性地提出了“三个转换”管理方法，引入了80/20原则，即企业发生任何一种过错、失误，管理者承担80%的责任。只有领导层的素质得到了提高，下面的员工才能释放自己的全部能量。
第四部分 用户满意的服务理念
以服务为中心
JackWelch就任通用电气董事长兼首席执行官以前，公司几乎完全是一个制造业实体，收入的85%来至于之制造业，只有15%来至于服务业。通用在经营中虽然经常牵涉到一些服务性的工作，但大多具有售后补充性质的应付行为。JackWelch扭转了这种局面。它主要通过以下几种途径做到这一点：
1.开发通用业务的柔软面。通用从单纯的制造高转型为制造兼服务的供应商。
2.搜索顾客的信息。通用时刻关注不断变化的顾客的需求，他们利用顾客服务辅助机构“通用答复中心”收集有关产品和服务偏好的市场调研结果。
3.多渠道发挥功能。通用电气不断致力于留住各种顾客，他们曾经发胀出一些更好的服务方法，以满足小零售商的各种需求，是他们在面对一些较大零售商的竞争时，仍能在行业中立于不败之地。他们以更快速的服务，使这些从业者更具经济上的吸引力，并于零售商分享利益。
4.JackWelch这样说：“服务市场之大是我们无法想象的，我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。以服务为中心，将是你的公司成倍地扩大自己所面对的市场范围。你应该认真审视自己的产品，并决定公司究竟有能力对那些产品提供服务。
海尔真诚到永远
随着中国家电企业竞争全面激烈的展开，海尔遇到了强大的难题：怎样才能超越目前的成果。张瑞敏为此提出了二次创业的口号。由于二次创业于一次船甭，所以这里点仅仅停留抓产品质量是远远不够的，必须在科研开发上，在售前，售中，售后的管理系统及其各个方面都达到国际水平。海尔为这次服务器了一个十分响亮的名字——“海尔国际星级服务”。
海尔的“星级服务”包括下面三个方面的内容：
售前服务：海尔负责介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客解答疑惑。售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门，按装到位，现场调试，月内回访等项服务售后服务：通过电话、网络等先进技术与用户保持联系，出现问题及时解决，一百分白的热情弥补工作中可能春在地万分之一失误。在实施“星级服务”的过程中，海尔海推出了“一、二、三、四的模式”：
一.即一个结果：服务圆满
二.即两条理念：带走顾客的烦恼；留下海尔的真诚
三.即三个控制：服务投诉率低于十万分之一，服务遗漏率低于十万分之一，服务不满意率低于十万分之一
四.即四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。“星级服务”的目标是：用户的需求又多个，海尔的服务内容就有多少：市场有多大，海尔的服务范围就有多大。在张瑞敏看来，“消费——服务——生产”这一结构已成为当今世界先进经营范畴的基本框架。这一结构框架中服务器了沟通，疏导消费与生产的中介作用。服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的。没有先进的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动和持续发展。
第五部分 决战千里的全球化战略
与众不同的全球化
进入20世纪90年代后，美国大部分企业都认识到了全球化的好处以及重要性，因此也开始了全球化步伐。但是JackWelch认为，通用的全球化战略“与众不同”;通用把自己的大部分精力放在变革或他人不看好的地区，原因是通用认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，JackWelch看到了许多机会。尤其在金融服务领域。90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，他们在那里收购和成立的合资企业数量超
过了20家，大幅度扩大了通用电气公司的生产基地。90年代末，通用将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都被认为是投机性的转移，但又不是传统意义上的投机，因为通用到当地建立企业是为了长期的利益1994年，通用在法国收购的CGR，在匈牙利收购的通斯拉姆和意大利收购的新比尼奥内，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业。但是，JackWelch发现，这些收购过来的企业给了通用新的渠道或好的技术，这将有助于通用将医疗，照明和动力系统业务全球化。通用金融服务集团从20世纪90年代初期就开始了全球化的扩张运动。他的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从994年聘用了伦敦的克里斯托夫 麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994到2000年，通用金融集团收购的1610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。通用金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确实全力以赴。JackWelch认为，通用没有“一夜成功”的收购，扩张的案例。汤姆森医药公司的交易至少用了10年的时间才见效，收购通斯拉姆也是如此。JackWelch如是说：“养成用全球化的眼光来看待事物的习惯。为赢得全球经济大规模竞争的胜利，企业必须明确提出其国际市场的竞争战略。”
在“狼群”中长大
面对全球市场，张瑞敏提出了“先难后易”，“三个1/3”的想法。而今，海尔已经在美国开办了美国海尔工业园，打开了欧，日等发达国家的市场。
“先难后易”和“先易后难”面对全球化，张瑞敏觉得仅仅是被动的防御是不行的，还必须进行主动进攻。由于海尔必须要在国际市场上打出自己的品牌，所以张瑞敏提出了海尔的国际化的战略：“先难后易”。也就是说，海尔必须先进入市场需求化较严，进入难度比较大，市场位势比较高的国家和地区市场。张瑞敏觉得，在海尔的技术被发达国家政府和消费者承认以后，海尔在中等发达国家和发展中国家的发展就容易多了。张瑞敏认为：如果能在以成熟的市场上竞争过那些知名的企业如：通用，松下，飞利浦，就一定能占领发展中国家市场。张瑞敏也明白大多数中国企业“优先发展发展中国家市场”的做法，因为在第三世界国家出口创汇相对容易，但是他也明白，优先发展不发达地区市场，企业品牌影响力就没有那么大，所以海尔偏要把这些产品放到发达国家，所以欧美到处是海尔的产品。“先难后易”即可转弱势变强势。
目前海尔产品已出口到世界110个国家和地区，其中60%以上的产品在欧美地区销售，海尔成为中国家电进入国际市场最早、数量最多、品种最全的企业集团。海尔进入美国市场的方式几乎是另一种模式——先易后难的渐进模式。从进入方式来看，张瑞敏采用了先出口然后再直接投资的战略：出口——联合设计——设立贸易公司，当地生产。海尔1995年开始向美国出口冰箱。起初采用OEM方式，然后才开始打自己的品牌。而在美国设立“海尔美国贸易责任有限公司”和投资建立“海尔美国生产中心”，在这5年之后，海尔积累了较多的有关美国市场的知识
通过以上比较不难看出，在通用与海尔这些大型的公司中，执行者长远的目光以及先进的管理体系和他们先进的管理理念都促成了这些大公司的发展，进而发展成跨国的大公司，成为国家的支柱产业，他们的人性管理是各个世界大型公司的根本坚持，他们的强大不是没有原因的，因为这些，才是的通用成为全世界最大的电器公司而海尔则从一个小公司发展成为中国最大的电器公司并且在向着世界大公司前进着
