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海尔集团的经营之道
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海尔集团创立于1984年。29年来持续稳定发展，己成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团，产品从1984年的单一冰箱发展到家居、通讯、软件、金融等各个领域。
海尔集团的发展经过了四个阶段。正是得益于健全的内部控制系统，海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。目前，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络，全球营业额超过1000亿元。
一、海尔集团的内部控制环境建设
海尔集团的组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。内部环境是内部控制各个要素中一个非常关键的要素，它直接影响着内部控制的观念，组成形式、质量和实施，是企业内部控制其他要素发挥作用的基础，决定了其他控制要素能否发挥作用，对企业内部控制系统的实施以及职能的发挥产生重大、持久的影响。
海尔发展的29年来，坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，对于管理制度、标准、程序确定以后必须严格执行，依法治厂。1984年海尔集团的砸冰箱事件，让集团的员工深深地意识到企业的管理制度必须严格执行，这样才能保证制度的有效。迄今为止，海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过IS09001国际质保体系认证和国内首家通过IS014001认证的家电集团，也是中国第一个列入美国UL认证名录的企业，并通过了欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。
海尔集团的成功得益于完善的健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要作用。
起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略
性问题。从1994年开始海尔集团的管理当局进行了几次大调整，从直线职能制经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间的相互联系，相互制约的内部控制体系。
完善健全的内部控制制度仅是企业成功的保障，企业成功的关键在于人的执行与否以及人执行的效率和效果。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用制度、考核制度、激励机制等。其用人原则是：充分发挥人的潜能让每个人不仅能感受到来自北部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，创新伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，让每一位海尔员工在实现海尔世界名牌的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔集团的风险管理
海尔今天的这一切得益于其十分注重收取1997年亚洲金融危机的教训，重视内部控制的风险管理。
在国际化运作中，海尔的理念是“出口创碑”，战略分三步走：“走出去”、“走进来”和“走上去”。“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进来”则是应成为在当地被认可的产品，进到当地连锁，在当地设计和为当地用户服务；“走上去”则是成为当地品牌，在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并，投资控股，品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条原则是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功的一个，最大限度的优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。
海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务部经营范围的财务公司之一。财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流程整合的金融载体，也是提高利用利率，降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展海尔财务公司已初步完成了一个从集约化金融服
务，集团化金融管理，集成化金融支持三位一体的海尔特色金融鼓舞综合供商的蜕变，构筑了海尔品牌在国际和国内舞台的竞争力。
财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益。同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。
在风险面前，海尔走创新之路应对风险，建立人单合一的自主经营体系。“以人为本”对企业而言，要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大为鼓励先进，形成核心竞争力，否则谈不到企业对国家、对社会的存在价值。引用经济学家于光远在改革开放之初所言“国家的富强在企业，企业的富强在企业家，企业家的成功，在于自主经营，而自主经营的实现，在于企业文化”。企业经营在机制上，文化上创新，最终还是归结到“以人为本、自主经营”的创新。
三、海尔集团的控制活动
海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限。在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时，集团内部还设有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。除了在授权上的严格限制外，海尔还设立了一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划，依此类推，直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者，从而将传统的企业管理是少数人的事转变为全体员工的事。这种全方位的管理使管理的各要素全部处于控制之下，使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等，使企业成为责权明确的组织管理系统，通过自控、互控和专控形成了严密的控制系统。
海尔的财务控制体系采用了SAP公司提供的ERP系统。实施ERP后，顾客订单不但1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程，而且准确率极高。
海尔实行了OEC帐表化管理，做到“日事日毕、日清日高、事事有人管、人人有管事、管人凭业绩、管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。它是海尔集团在管理实践中不断创新、逐步提炼总结形成的一种有效的企业内部经营管理体系。
四、海尔集团的信息与沟通、内部监督
海尔集团从2006年的内部体系中，提炼出八个字“说你做的 做你说的”。企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程不遵循，规范得不到遵守的现象越来越多，进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。
为了保证出资人的安全，使得集团安全运行，平稳达成战略，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消除和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织、以及业务运作的各种制度与流程中可能存在的规范空白、漏洞、不闭合，存在人为的干扰、缺乏可执行性，制度与执行制度部门与岗位相冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，管理乃至建立一个系统性，不依赖人的，制度性工作体系。
在对人员的考核方面，海尔试行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果惊醒选拔上岗或淘汰降职，这一方法有效地监督了内部员工的工作效率提高积极性。
海尔集团的管理层当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式开放创新，个性舒展与日本吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，把海尔集团成功的腿上国际舞台，并在国际的舞台上绽放光芒。
