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查阅中国海尔文化“激活”、“休克鱼”并思考
1.海尔文化的长处是什么？短处是什么？ 2 海尔文化“激活”“休克鱼”，关键靠的是什么？
1.答：优点:海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
缺点：1.短期文化，过度追求指标。海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，追求销售额就成为海尔集团的目标，对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。2.个人主义，忽视团队文化建设。在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。3.骂人文化，减低员工忠诚度。在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。
2.答：所谓“休克鱼”，主要是指企业有一定的技术、人才和设备优势，只是制度与文化执行的不好，或者市场开发力量弱等因素造成了企业发展乏力。用文化激活“休克鱼”就是强化海尔文化的内核，包括创新、执行力、规范化，要求企业员工建立严格的按制度办事的习惯和心态。
海尔对青岛红星有限公司的兼并就是一个很好的实例。从1988年开始，海尔集团通过资产重组和资本运营共兼并了14个企业，盘活了15亿元的资产，实现了单靠自身慢慢积累发展难以实现的快速发展。令人惊奇的是，海尔集团从投入到兼并、重组中的资金并不算多，海尔的绝招是“输入文化和管理”。在兼并过程中，始终把管理和文化放在核心地位。用集团总裁张瑞敏的话说就是“活的鱼不让吃，死的鱼不能吃，那么就吃休克鱼”。即兼并那些硬件尚好，但管理不善，企业文化脆弱的处于休克状态的企业，用海尔的企业文化和管理经验去激活这些“休克鱼”。海尔的核心价值观是：着眼创新，注重品质，尊重个人，一切以顾客为中心。在这一价值观基础之上建立起来的海尔企业文化在盘活兼并企业中发挥了极大作用。青岛红星电器有限公司曾经和海尔一样，是青岛市的名牌企业。然而，在同一起跑线上的红星公司几年后却被海尔远远甩在后面。到1995年，红星公司的资产负债率高达143.65%，亏损1个多亿。1995年7月，当青岛市政府出
面将红星整体划归海乐意地，张瑞敏主伙，红星失败的根本原因不在技术，不在设备，也不在资金，关键是管理不到位，没有强有力的企业文化，职工凝聚力差，缺乏将所有生产的素有效组合的“灵魂”。而海尔多年来的发展，形成了现有的员工共同认可的价值观，拥有自己强有力的企业文化，并在此基础上建立了一套独特的管理思想。只要将海尔的这种有力而高效的企业文化输入到红星公司，这条“休克鱼”就能被激活。为此，海尔指派了三个人去管理红星，首先接管的是文化中心。张瑞敏坚信“观念一变天地宽”。果然，海尔文化的输入不久就起到了作用。红星兼并后三个月扭亏，第五个月就盈利150万元。短短两年时间内，红星这条一度“休克”了“鱼”一下成了“乘风破浪”的“巨鲸”了。
