省分行营业部加强基础管理探析[推荐]_加强基础管理

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省分行营业部加强基础管理探析

林章2011年06月10日

自优先发展战略实施以来，重点城市行的各项业务发展明显加快，经营业绩显著提升，已成为农业银行业务发展的主要增长极。在推动城市业务发展过程中，省行营业部发挥着重要作用。本文主要对如何解决其在管理中面临的深层次矛盾和问题，进一步夯实管理基础，提升管理的空间和路径做一探讨。

省行营业部在流程银行建设、管理机制建设等方面面临深层次的矛盾和问题。

省行营业部对上要分担经营管理压力，传导上级的制度、政策、考核、经营、管理等方面的意图，对下要承担组织完成直接经营、组织管理、案件防范等任务，要承担起带动全省分行发展的龙头作用。同时，省行营业部又处在省会大城市的经营环境，竞争起点高，竞争程度激烈。目前省行营业部主要面临以下矛盾：一是部门主导的部门银行现象较突出，建设流程银行想有所为而又难于所为的矛盾。突出表现在自上而下的条线管理处于强势，本层级制度流程优化统筹管理偏弱，条线、板块管理不完全对接产生的内部消耗。二是管理机制建设滞后的矛盾，表现为经营管理任务与本级所需要的资源投入不同步配套，资源投入不足与低效使用并存的情形。三是在横向进位、纵向提升的经营管理考核压力下，对外竞争不足和内部竞争过度的矛盾。表现为营业部本部、支行、网点三级的主动性未能得到充分发挥，没有真正形成上下联动的合力。四是人员总量不少与人力使用效率偏低的矛盾。

既要寻找自身加强基础管理的范围、路径和方法；又要为自上而下解决问题提供建设性意见。

营业部作为农总行→省级分行→省行营业部→一级支行→营业网点五级机构体系的中间环节，虽然不能搞“顶层设计”，自上而下解决集中反映在基层的管理问题，但在权限有限的条件下，应主动寻找自身加强基础管理的范围、空间、项目、路径和方法；同时在上级行的条块领导下，有责任为上级行加强基础管理贡献智力成果，为上级行的“顶层设计”，自上而下解决管理问题提供全面真实的信息和建设性意见。首先，在制度流程优化方面，省行营业部应当摒弃制度流程是上级行决定的、本身无能为力的观念，找准方向和空间，才能有所作为。对上级行（包括省行、总行）直接集中管理的信息科技系统、基本制度、基本流程等，省行营业部在管理方面虽无直接的修改权限，但并不妨碍使用调研权、建议反馈权，理应主动承担在执行操作过程中积极发现问题、调研收集归纳问题和积极向上反馈的职责，以便上级行及时准确掌握系统、制度、流程的实际执行情况，从而定期或不定期进行相应的修改、补充或完善。具体来说：一是省行营业部可以通过定期组织发动寻找管理漏洞特别是会计管理（包括信息技术系统、对应制度、相应流程等）方面漏洞的方式，将发现的问题梳理归纳，按管理权限分级分类反馈。为调动各级机构、员工的积极性，鼓励主动贡献智力成果，可在部门的平衡记分卡中引入相应的考核项目，要求业务部门每年提供一定数量的调研成果，并可对调研工作出色的单位和个人给予适当的奖励。二是通过一年一度的制度后评价，科学评价上级行制定的基本制度实际执行的效果，提请上级行加强制度管理，既防止制度过多过滥且不科学，造成作茧自缚的现象，又防止制度供应不足，留下空白，造成天马行空的情况。笔者认为制度过多过滥和制度体系不统一目前已成为主要矛盾，迫切需要上级行解决制度生命力不足的问题。三是通过与他行的管理操作流程对比调研来反馈问题，揭示优化制度流程可借鉴的同业经验。

其次，对在上级行（包括省行、总行）直接集中管理的信息科技系统、基本制度、基本流程等之外的管理领域，省行营业部在管理方面应当有所作为并且完全能够作为，通过调研、评价、考核、整合、优化、创新、提升等方式寻找发现能够提升基础管理的空间领域、方法路径，承担起主动加强基础管理的职责。目前在省行营业部权限内能够自主抓基础管理提升的领域主要有：营业部已经开发的管理系统和今后仍能自主开发的管理项目，或者能够以技术项目来驱动的管理领域；营业部权限内制定的上级行基本制度管理之外的管理领域；与科技系统、基本制度没有关联或关联度低的纯粹流程管理领域；推动营业部本部的部

门银行向本级流程银行转变的管理领域；处理营业部本部与一级支行、营业网点的关系管理领域等。对于这些领域存在哪些薄弱环节，哪些效率低的问题，以及哪些扯皮的现象等，可以采取部门交叉调研、领导亲自调研、支行反向调研等方式来揭示，防止部门出于自我保护的倾向而有意掩盖、隐瞒或回避问题。而通过对所有问题进行梳理、分析、归纳、整合，就能够总结出若干事关全局的普遍性问题。如部门之间信息相对封锁与分割，各种应用管理系统不能横向对同级部门开放查询管理权限，导致信息不能共享；非现场检查推进慢，导致管理部门重复向基层提取数据，增加了基层负担等问题。

最后，在营业部本级权限内推进基础管理提升的主要方式，要以调研、评估、检讨为基础，认真筛选出少而精的项目，以具体项目来驱动，才能解决跨部门、跨板块、跨层级的共性问题。一是通过抓提高效益型项目，解决资源不足的问题。这类项目主要存在于跨部门、跨层级的领域，应重点关注那些只有投入没有或很少直接产出的中后台管理领域。二是通过抓横向流程管理型项目，解决多头管理问题。这类项目主要存在于多个部门都有权分工管理，但每个部门都不能管理到位的领域，如网点装修改造。对此类项目可确定最密切联系部门作为主管部门，同时将其他部门的权限特别转授给主管部门，建立紧密型的事业部，实行独立的考核。此外，要推动部门主管的信息系统横向开放应用功能，提高数据信息的共享效率；还要强化综合部门的统筹功能，对同类型的会议、同类型的检查合并统筹。三是通过抓技术支持型项目，解决手工管理无能为力的问题。省行营业部管理范围较大、业务复杂、机构多、员工多，不可避免地存在一些管理的“死角”或人工管理无法所及之处，迫切需要开发各类台账管理系统来提供支持。四是通过抓提高制度有效管理型项目，解决对下指导不力的问题。目前农行基本制度有一千多项，数量庞大，有的相对稳定，有的则变化快（如信贷制度），迫切需要加强制度的有效管理和对下指导。因此，要改进对制度规定定期才清理的做法，凡发现制度间不一致、有抵触的，及时要求主办部门解决，如提出附加索引或要求归纳出适用指引。五是通过抓日常质量型项目，解决管理精细化的问题。这类项目几乎存在于每个部门的日常工作的重要环节、部位，员工通常容易安于现状，熟视无睹。只要管理者有超越平凡、不安于现状的动力，就能够有所发现，有所提升。六是通过抓堵塞漏洞型的项目，解决风险防范不到位的问题。这类项目分布很广，既可能在信息科技系统、制度流程，也可能在考核机制、管理方法中出现，具有一定的隐秘性，需要动员全体员工来寻找发现。

把各项资源统筹在提升对外竞争力和经营目标之下，完善绩效考核和资源配置机制。

管理机制的核心是利益，支行、部门、条线、岗位都想争取发言权，争取对自身有利的倾向或结果，这注定了管理机制的建设是利益博弈和平衡的过程。因此，不能简单地认为，能够帮助班子完成当年任务的考核办法就是好机制，而应该从长远的中观层次来整体设计，才能真正摆脱“一个领导、一个管理机制”的怪圈。一是从大资源范畴来设计和完善管理机制，把人力资源、财务资源、网点资源、职级职位资源等统筹设计。可探索构建“直接产品计价+条线考核”的体系。在这种体系下，把长远目标、短期目标结合起来，长期导向与短期导向结合起来，正确界定产品的属性，包括可持续性产品（如基金定投、保险期缴、代发工资账户等）、基础性产品（如借记卡、存折等）、不可持续产品（如保险趸交，货币型基金、零费率债券型基金等），按产品的直接贡献、间接贡献、市场难度、市场容量等多维度来考量决定产品计价标准序列，决定产品是否纳入计价之列。二是突出绩效考核的长期导向性，把支行行长的任期、网点主任的任期与考核导向的有效区间结合起来，减少短期行为。同时，关注递延效果、递延效益以及递延风险的管理，尽量减少“前任栽树后任乘凉”，或“前任违规后任承担”的情况。三是突破营业部部门考核的难题。可尝试引进部门平衡计分卡考核办法，通过量化的指标来考核部门的工作成果，在部门科学分类的基础上，引进效能管理、横向项目管理、替代考核等方法，科学评价部门日常性劳动成果和创造性工作成果。

合理确定省行营业部本部、支行、网点的管理模式，提升内部管理效率与对外竞争力。

省行营业部只有保持相当数量的营业网点，才能形成覆盖充分的网点网络，对外形成足够的网络竞争

力。而这既要根据省会城市的市场容量和发展需要等因素，并参照同业的情况来确定一级支行的数量和网点总量，又要根据提高对外竞争力的需要以及由此决定的内部管理效率，来确定相应的营业部本部、支行、网点的管理模式，并按权、责、利在同一层级配置的原则来决定经营项目、管理的集中程度。笔者认为目前比较适合实行省行营业部-支行共同主导型模式，并据此来安排两级的人员、机构、资源等的分布，实行分级总量控制，防止营业部本部与支行关系模式的失衡。