海尔与通用由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“海尔通用”。
海尔与通用电气的异同点
一、公司发展及现状
海尔集团是在1984年由当时的两个处于亏损边缘的集团所有制小企业合并而成的集体所有制企业，在过去的20多年间，海尔经历了一个高速成长的时期，每年的平均成长速度都在60%以上，其2006年的营业额已经超过1033亿元，如今已是世界第四大家电制造商，其涉及行业也由当初的单一电冰箱制造发展到家电、家居、物流、金融等13个产业，可以说在家电行业里已经形成了一个比较完整的产业链。
相比海尔，通用电气的历史更长，已经有一百多年的历史。但与海尔一样，两家公司都经历了由衰到盛的发展历史。通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300,000人。
二、经营理念
时至今日众所周知，海尔经营管理模式的基础，就是其在1984-1991年间单一专门生产冰箱时所形成的「OEC」管理模式。这种最初的管理模式可以说是在总结了美国泰勒的科学管理方法和日本的TQC/TQM等管理方法之后，又加入很多符合中国国情的管理元素而形成的一套独特管理模式。其基本的核心内容就是「日事日毕，日清日高」，即每天都彻底执行，每天都提高1%的思想。这种管理从表面上看来可以说并无多大难度，但要真正做到彻底地执行，却是难上加难。这一点从以后很多国内企业模仿海尔的管理模式而最终纷纷失败的例子就能看出。可以说这种管理模式奠定了海尔经营模式的基础。
为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。
国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。
海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。
GE公司非常重视员工和合作伙伴诚信理念的养成。每个员工进入公司的第一件事，就是接受诚信的培训。公司的每个代理商，也要接受诚信的培训。GE公司要求各业务部门和分公司的CEO、总经理、销售总管，都要抓诚信培训，亲自讲解诚信的规则和政策，并且把能否传播、宣传、推广这一价值理念以激励员工，作为衡量领导者是否称职的重要条件。同时，公司还利用互联网进行培训，使每个员工在家里或工作岗位上随时都可以学习。
尽管在经营管理上有很多不同点，但是两公司都注重公司的人性化管理。都强调诚信，不是空对空，也不做表面文章，而是扎扎实实地落实到每一项业务、每一个环节。比如对员工进行考核，主要看两条，一条是诚信的规则遵循得怎么样，一条是取得的业绩怎么样。如果诚信和业绩都很好，那将会得到提升和奖励；如果诚信好，业绩不怎么样，那将会获得第二次机会，再展身手；但是，如果业
绩不错，但诚信不好，那将会成为“不受欢迎的人”而被迫离开公司。
三、服务理念
通用公司以服务为中心，开发通用业务的柔软面。通用从单纯的制造高转型为制造兼服务的供应商。搜索顾客的信息。通用时刻关注不断变化的顾客的需求，他们利用顾客服务辅助机构“通用答复中心”收集有关产品和服务偏好的市场调研结果。多渠道发挥功能。通用电气不断致力于留住各种顾客，他们曾经发胀出一些更好的服务方法，以满足小零售商的各种需求，是他们在面对一些较大零售商的竞争时，仍能在行业中立于不败之地。他们以更快速的服务，使这些从业者更具经济上的吸引力，并于零售商分享利益。JackWelch这样说：“服务市场之大是我们无法想象的，我们下个世纪的目标是成为一个全球化的服务性公司，同时也销售高质量的产品。以服务为中心，将是你的公司成倍地扩大自己所面对的市场范围。你应该认真审视自己的产品，并决定公司究竟有能力对那些产品提供服务。
海尔的服务理念与通用电气公司的共同点就是都以最大限度满足顾客需要为宗旨。海尔的广告语是“真诚到永远”，因此海尔制定了以下的服务战略，售前服务：海尔负责介绍产品的特性和功能，通过不厌其烦的讲解和演示，为顾客解答疑惑。售中服务：在有条件的地方实行“无搬动服务”，向购买海尔产品的用户提供送货上门，按装到位，现场调试，月内回访等项服务售后服务：通过电话、网络等先进技术与用户保持联系，出现问题及时解决，百分之百的热情弥补工作中可能春在地万分之一失误。
在实施“星级服务”的过程中，海尔海推出了“一、二、三、四的模式”：
1.即一个结果：服务圆满
2.即两条理念：带走顾客的烦恼；留下海尔的真诚
3.即三个控制：服务投诉率低于十万分之一，服务遗漏率低于十万分之一，服务不满意率低于十万分之一
4.即四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏地处理用户反映的问题，一个不漏地复查处理的结果，一个不漏地将处理结果反映到设计、生产、经营部门。“星级服务”的目标是：用户的需求又多个，海尔的服务内容就有多少：市场有多大，海尔的服务范围就有多大。在张瑞敏看来，“消费——服务——生产”这一结构已成为当今世界先进经营范畴的基本框架。这一结构框架中服务器了沟通，疏导消费与生产的中介作用。服务的主体地位是根本不容忽视和无法动摇的。没有先进的服务体系和服务手段，就无法吸引消费者，就无法占领市场，也就无法扩大再生产，更谈不上企业的整体驱动和持续发展。
四、人才战略
作为通用电气有史以来最出色的首席执行官——JackWelch投资与人的第一步，就是花时间与人相处。通用员工认为：JackWelch每天有一半的时间花在跟他们相处上，认识他们，和他们谈论他们的问题，当然在表现很差的时候，也痛骂他们。他们估计JackWelch至少记得1000名员工的名字，更加难能可贵的是，他还相当了解个人的职责所在。JackWelch不只是花时间跟员工交谈，他还承诺给员工已发展的机会。他曾经说过：“我要革命，而且要从克罗顿准儿开始”。克罗顿准尔是通用享有盛名的管理发展学院。JackWelch上过25晚课，大约有15000名公司主管与他有过直接的接触。“10%的淘汰率”，是JackWelch寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法，JackWelch称之为“活动曲线”。每年，他都要求下属公司把员工分为A B C三类,以20 –70-10的比例
划分，淘汰C类，有些人认为：把员工中底部的10%清除出去是残酷的行径；对此，JackWelch 记：“事情并非如此，而且恰恰相反。让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者‘家慈悲’。”JackWelch 善于赢得员工的心。他说：“你就是要视你的员工为整个事业的一部分。只有这样你才会发现，员工会以更投入、更认真的态度作为回应。一个投入、认真的员工，就是更有动力更有生产力的员工。”就是这么简单，这道理一点也不复杂。每一个雇员都希望自己对公司来说是不可缺的，给他们以参与感和一定的权力会使他们觉得自己很重要。工人希望有被需要和受重视的感觉。他始终认为公司的创新源泉应该是来自自己动手做的劳工身上。
1997年5月，日本松下薄参事一行到海尔寻找其崛起原因，发现一个在松下不易见到的现象——海尔的员工太年轻，一般管理层平均年龄才26岁，每年运转十几亿的资金在市场滚动。海尔施行的是全方位的、开放式的赛马机制，包括，能者上，破格提拔，阶梯晋级；庸者下，实行淘汰转制；平者让，转业不能胜任职位要求的员工，以此不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。海尔在人事制度改革上开创许多第一：大学生第一次不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次可以与干部竞争上岗；干部第一次不受部门约束，选择自己所愿意去的地方。集合各部门人力统一制定标准，考试上岗。赛马彻底改变了千里马的被动命运，充分显示自己价值的希望不再寄托于是否有伯乐的出现，而将命运的缓绳紧紧握在自己的手里。在海尔并非公司领导去发现人才，而是在实践中比较人的才能和业绩定优劣。“赛马不如相马”被张瑞敏在海尔这个广阔的竞技场上发挥得淋漓尽致。在海尔人才培训的思路中，尤为值得一提的是“个人生涯培训”，让从事生产系统的人干事业部的部长，就要先到市场从事最基本的工作，再一步步干起来，提拔任用。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，潜得越深，则跳得越高。这就是JackWelch的“海运是升迁”。
海尔制定的模式是“在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末尾要淘汰”的用人制度，创造性地提出了“三个转换”管理方法，引入了80/20原则，即企业发生任何一种过错、失误，管理者承担80%的责任。只有领导层的素质得到了提高，下面的员工才能释放自己的全部能量。
五、企业理念
1.有生于无——海尔的文化观
2.海尔企业文化 海尔企业精神、工作作风诠释，人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
3.人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”
4.先谋势，后谋利——海尔的战略观
发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂
5.海尔模式：人单合一
什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T
6.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法
OEC管理法 斜坡球体论 什么叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制要素：5W3H1S
7.市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链
市场链 市场链流程再造的三个阶段 市场链流程再造的“五要五不
要” 市场链流程再造的“三主”原则 “SST”机制 拆掉企业内外两堵墙 零库存、零距离、零营运资本 做正确的事和正确地做事 速度、创新、SBU
8.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销
优秀的产品是优秀的人干出来的 砸冰箱的故事 国门之内无名牌 打价值战不打价格战
9.企业生存的土壤是用户——海尔的服务观
先卖信誉后卖产品 浮船法 只有淡季的思想，没有淡季的市场 市场不变的法则是永远在变 创造感动 用户永远是对的 市场的难题就是我们创新的课题 紧盯市场创美誉 绝不对市场说“不” 用户的抱怨是最好的礼物 您的满意就是我们的工作标准 对内“一票到底”，对外“一站到位” 核心竞争力就是获取客户和用户资源的超常能力 我是海尔我微笑
10.走出去、走进去、走上去——国际化的海尔
先难后易 无内不稳，无外不强 三个三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去
11.管理的本质不在于“知”而在于“行”
——海尔的管理之道
永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔格言
12.真诚到永远——海尔的形象
集团形象用语 产品形象用语 海尔中英文标准字体 海尔旗 海尔吉祥物 海尔市场链同步流程模型
通过以上比较不难看出，在通用与海尔这些大型的公司中，执行者长远的目光以及先进的管理体系和他们先进的管理理念都促成了这些大公司的发展，进而发展成跨国的大公司，成为国家的支柱产业，他们的人性管理是各个世界大型公司的根本坚持，他们的强大不是没有原因的，因为这些，才是的通用成为全世界最大的电器公司而海尔则从一个小公司发展成为中国最大的电器公司并且在向着世界大公司前进着
