中行某支行发展战略实施建议由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“中行发展战略学习体会”。
中行XX支行发展战略实施建议组织管理优化
1.1 扁平化组织
网点能力相对不足是中国银行XX支行的业务短板之一，该行必须积极创新网点管理模式，实现扁平化的组织管理，从而有效缩短管理半径，实现集约化经营和网点能力的最大化，也更符合国有商业银行“统一法人制度”下集约化经营的有关要求。
（1）营业网点统一由支行集中管理，客户单位可在区内任何营业网点开户，实现区内网点资源共享，网点所属对公存款全部分配到支行各客户经理小组。
（2）支行实行单店式管理。调整支行内设机构，即设立客户经理部（下设若干客户经理小组）、营业部和资产风险管理委员会。委员会下设办公室（兼支行内勤组）。支行正、副行长除管好营业部外，直接担任客户经理部和资产风险管理委员会的负责人，建立直面市场的新模式。
（3）对区内网点实行“大计划”管理，做到“三个统一”．即财务、会计由市分行统一建账核算；资金、计划、信贷、信息由市分行统一管理；后勤、科技、保卫由市分行统一保障。
（4）成立支行营业网点经营管理部，除原来的经营管理职能外，专门负责拓展新兴业务领域，参与网点布局的规划、调整等相关事宜，承担协调网点进行“大兵团作战”的职能，以确保支行网点整体功能的发挥。
（5）实行零售业务的统一管理。储蓄业务归口支行个人金融部统一监督、检查、辅导、管理，统一柜台服务规范，统一业务培训，集中储蓄事后监督，与网管部一起制订网点布局的调整规划，负责网点的营销策划、实施工作。网点的工作重点是抓内部管理，为客户和支行提供优质服务。
（6）实行公司业务的统一管理。支行直接经营、管理本级的信贷业务，各网点的信贷业务由网管部推荐上报支行审批。支行公司业务部根据方便客户服务的原则将网点自然新增开户单位安排归属到有关路支行，再由支行进一步明确到客户经理小组，该账户存款及其单位的联系管理，均归属该客户经理小组负责。
1.2 网点能力提升
（1）公司板块
未来五年XX支行公司板块要彰显网点特色，有序推进渠道建设，提高经营效能。围绕市行全功能网点发展策略，制订对各全功能网点公司业务发展考核方案，建立并完善公司金融网点渠道体系。进一步研究和落实对公网点的各项配套支持政策措施，引导和促进网点对公业务销售服务水平的提升，提高经营效能。同时结合市行网点分类管理的具体要求，质量并重地推进XX支行公司业务主导型网点建设工作。
各网点应当根据自身优势，结合当地实际情况，因地适宜的突出本网点的特色产品吸引客户，打响在当地的知名度，力求做到“一网一品”、“一网一特”，彰显各中行网点的市场效应，间接拉动负债业务、资产业务的发展及中间业务收入的提升。
（2）个金板块
在灵石路支行、通河路支行和友谊路支行改造的基础上，努力提升XX支行整体机构对外服务形象，全面提高网点的服务功能和综合竞争力。根据总行、市行提升网点机构的要求，计划从2011年-2015年每年至少新增6-7家网点，至2015年末网点数由目前的8家增至14家左右。在自助银行建设方面争取5年内在城区主要街道、高档小区、产业园区等交通、经济、居民居住等核心区域增加自助银行建设，至2015年末计划增加至10家左右。在离行式ATM投放方面争取5年内在居民集中居住区、大型商场、超市等区域以每年至少增加5台ATM的计划进行增投，争取为客户提供更加快捷便利的服务。人力资源管理
为适应未来发展要求，中行XX支行人力资源管理工作将围绕分行总体工作要求，持续推进“管目标、管规则、做服务”的战略性人力资源管理策略，加强人力资源管理机制建设，加快人才培养步伐，统筹好人力资源配置，充分发挥绩效和费用资源的作用，持续推进业务和管理流程优化，提升整体竞争力，促进全行绩效进步，为推进中行XX支行又好又快、持续科学发展提供坚实的人才保障。
2.1 人力资源战略配置
树立人力资源按需超前配置的战略思路，适度加大人员投放。根据总行对未来几年人员总体规模适度增长的战略规划，结合XX支行业务发展和渠道建设的需要，五年内力争净增100人；在五年内力争补充的员工全部为全日制大学及以上学历的员工，以提升持续发展能力；以投入产出为衡量标准，明确以发展目标预测人员投放计划，以人员投放促进业务发展，对全行各单位进行编制的量化测算和核定，不断完善人力资源配置机制；在明确分行人员结构调整目标的基础上，以增量促进存量的调整，调整和优化现有人员分布和人员结构，五年内营销人员的占比要提高10%以上。在年龄结构方面，保持全辖员工平均年龄的相对稳定，总体上控制在36岁以内；在学历结构方面，全辖大学本科及以上学历的员工占比要上升7%以上；在用工方式方面，将通过招聘配置结构调整和优秀编外员工纳编，全辖编外派遣制人员占比下降7%左右，占比控制在25%左右。建立和完善员工的岗位退出和各类职位的准入与退出机制，畅通人员退出渠道，促进员工素质提高。
同时，有效强化关键岗位人才培养，加强关键岗位继任人队伍建设，细化优秀人才培养方案，对各级各类关键岗位继任人才进行分层、分类选拔和培养。五年内，支行直接负责的优秀人才应达到200人左右；重点加强35岁以下、全日制大学及以上学历优秀人才的选拔、培养和使用。经过5年的努力，支行直接管理的每个领导班子要有1-2名30岁左右、全日制大学及以上学历的成员；各单位要逐步储备至少1名35岁以下的正职后备人才和2-3名30岁以下的副职后备人才；全行五年内累计补充50名管理培训生，为优化基层管理人员队伍打下坚实的基础。
2.2 人才考核激励机制
（1）加强绩效管理
加强绩效管理，完善考核激励机制，促进全行绩效进步：积极传导总、市行的绩效管理理念和发展战略目标，加强绩效研究和绩效辅导，以提高价值创造力和市场竞争力为导向，完善激励约束，促进分行竞争力和绩效持续提升，实现可持续发展。
重视绩效结果应用，培育良好的绩效文化：进一步将绩效管理与薪酬管理、费用投放、职位管理、人员配置、培训开发等主要人力资源管理模块有机结合起来，强化相互间的磨合和互动，在相关办法中均要明确绩效考核结果的合理运用，从而树立价值创造的导向，切实调动员工的工作积极性，激发员工干事业的激情，促使员工改进工作方法、提高工作质量和效率，促进绩效进步。
（2）深化分配制度的改革
进一步完善价值创造与价值回报相匹配的薪酬管理机制：围绕价值创造和战略性业务重点，深化薪酬和费用分配机制改革，使薪酬等级、绩效奖金与价值创造和贡献动态匹配；完善员工收入增长机制，充分发挥薪酬及福利的保障和激励约束作用，充分调动员工的积极性；牢固树立以资源配置促进价值创造的思想，根据全辖对今后五年盈利增长、投入产出的边际增长及战略性的重点区域、业务条线、产品、职位的分析预测结果，进行人力资源、费用资源的同比例或适度超前的结构调整，使资源配置与价值创造相匹配、相促进。强化风险管理
风险管理永远是商业银行战略实施中的重中之重。本文认为，XX支行应当围绕总、市行总体工作部署，遵循全面性、重要性、制衡性、适应性、成本效益性的内部控制与操作风险管理原则，深入推进内控长效机制建设，创新思路，提高内控管理的前瞻性和有效性；创新技术，提高内控管理的科技含量；务实作风持续推进工作落实，使内控管理更加契合外部监管和业务发展的要求，实现经营管理无案件、无重大违规的内部控制与操作风险管理工作目标。3.1 内部控制
风险管理内部控制建设重点是：（1）以“提升管理质量”为重点，以主动化、精细化、差别化为工作方向，提升预警能力，提高风险管理工作的前瞻性、针对性和有效性，持续、有效改善信贷资产质量；围绕构建“全面系统、动态、主动、可证实和可持续发展”的内部控制体系，集中精力解决内控工作的突出问题，确保实现“无重大案件、遏制重大违规事件”的内控战略目标；（2）以“实现服务领先”为目标，提高上报、审批效率、加快授信投放、优化资源配置；加强基础性工作，持续推进人才培养，建设风险管理与内控合规的专业化队伍，使XX支行走在新一轮科学发展的前列。具体措施包括以下几个方面：
（1）深入推进内控长效机制建设工作
按照可操作、可复制、实用性、有效性、持续性要求推动长效机制建设，结合IT蓝图上线，牵头业务条线部门进一步完善内控长效机制内涵，落实各项措施。以 “贯彻落实长效机制建设进程”为重点项目，创新工作思路，推进长效机制建设。
（2）做好蓝图上线前后的风险管控工作
一是组织二道防线内控人员开展充分有效的培训、学习、交流，尽快掌握蓝图新线下业务流程，并针对新系统、新流程查找内控风险点；二是针对新线生产系统业务数据的结构，研究搭建多维度、多层级、集约化、科技化的监控体系，重点关注远程集中核准、BGL账户使用管理，柜员管理等关键风险点，监控相关部门落实管理职责。
（3）充分履行牵头管理职能，提高二道防线整体管控水平
一是组织制定年度监督检查计划，做好非现场数据的采集工作，开展每季度联合检查，加强问题整改，促进基层机构提升内控履职能力和风险管理水平。二是进一步明确二道防线部门的内控管理职责及相互合作关系，加强服务指导，强化其管控意识的主动性，管控手段的有效性，促进管控水平的提升。
（4）加强培训与队伍建设工作
积极开展多层次的操作风险、合规风险、法律风险培训，加强基层调研与风险研究，开阔工作思路，营造开放、协作、创新的学习和工作模式。
3.2 合规风险管理
（1）合规文化建设
在今后五年中全行合规文化建设以新员工合规教育和强化基层负责人履职能力为重点，围绕蓝图上线后的业务操作和风险防范，开展形式多样的、有实质内容的各类合规主题活动，使合规文化建设真正做到人人自觉参与，“合规创造价值”的理念植根于每个员工心里。
（2）反洗钱管理
开展新反洗钱系统的投产培训工作，保证平稳上线；根据外部监管、业务流程的变化及总市行最新要求，梳理修改现行反洗钱制度，优化反洗钱业务流程；强化员工反洗钱合规意识及合规能力，确保基本监管要求落实到位。
（3）规章制度管理
进一步落实各部门支行规章制度管理责任人制度，强化各部门、机构规章制度实施管理与维护，定期评估制度执行效果，提高规章制度管理质量。
（4）授权管理
根据蓝图上线业务经营管理流程的变化，调整相关岗位人员的岗位基本权限，完成每年度高管人员岗位基本授权工作；在市行统一部署下深化XX支行岗位基本授权工作，结合蓝图落地的流程变化，尝试开展全员岗位授权工作。
（5）法律风险管理方面
加强法律风险的预判和对策研究。提炼法律信息管理系统归集的信息，结合法律事务处理过程中遇到的热点、风险点、纠纷等开展前瞻性法律研究，并制订相应的防范应对措施。
3.3 操作风险管理
（1）风险服务前置，实现有效投放
保持与业务单位及审批中心的有效沟通，定期分析各业务单位新增客户信贷资产余额和新增客户数占比，引导业务单位新增授信主要投向，以增强公司授信的整体抗风险能力。在加快服务审批、提高效率之外，发挥风险专业人员政策把握、风险识别、把控分散风险专长的能力，提高项目成功率。
按照总行的授信政策的规定，合理配置资源，择优支持优质企业的发展。对经营不善、环保不达标、受国家宏观调控影响较大、综合效益较低的企业采取压缩和退出的策略。
主动配合积极的财政政策和适度宽松的货币政策，主动预判经济形势，增强宏观意识和全局意识，加强对金融海啸发展变化以及对经济形势影响的跟踪、监控和分析，准确把握信贷政策，趋利避害，全力维护资产业务持续健康安全发展。
（2）授信业务管理方面将加强监控，防范大额新增不良
近两年由于国际、国内经济形势复杂多变，不确定因素较多，对XX支行的资产质量有可能会造成严重影响，会新增一部分不良贷款，为反映XX支行资产真实情况，在了解常州地区经济的实际状况即企业变化情况的基础上，加大监控管理，制定合理的计划有效缓释风险，督促全辖授信从业人员全面提高风险防范意识、风险管控能力、风险管控技术，防止XX支行信贷资产产生不良。
加强对客户经理的行为过程管理。制定客户经理行为规范，明确客户经理所必备的职业道德素质，强化客户经理在授信业务流程各个环节的过程管理，统一和规范整个授信业务流程中客户经理必须进行的具体工作事项和时间要求。通过对行为过程的详细记录，提高客户经理的合规意识，同时行为过程记录信息也将成为以后各环节管理的事实依据，从而达到防范客户经理道德风险的目的。（3）加强对不良资产重点区域、重点不良客户的清收压降，控制关注类资产，改善资产质量
对存量的不良资产和新发生的不良资产，制定详细的清收方案，集中优势力量，上下联动，多策并举，加大压缩不良贷款的考核力度，严格控制新不良授信的发生，加大对潜在不良的监控，使授信资产质量有显著改善。
（4）加大调研力度，支持XX支行授信投向的准确定位
目前国际国内经济形势严峻，全球经济出现了诸多不利的因素，商业银行所面对的经济环境和经营环境错综复杂，各种不确定因素很可能诱发银行的资产质量和经营情况出现问题，XX支行将在总、市行的政策指导下，重视行业分析，开展在XX支行授信占比较大的行业的研究，及时调整相关授信政策，做好预警、风险提示工作，研究分析方法，注重内部分析与外部分析并重。注意收集省内行业的平均财务指标、企业竞争力的排序等信息。同时加强经济运行总体形势的分析，关注产能过剩和产业结构调整对银行业信用风险的影响。研究行业变化对其他关联行业的影响，适时采取有前瞻性和针对性的措施，全面防范信用风险，引导授信业务健康发展。企业文化建设
在战略规划期内，全行将高度重视软实力的提升，要将软实力转化为现实的“生产力”，成为中行XX支行核心竞争力提升的源动力和可持续发展的推动力。
（1）继续深化“行心工程”建设
要创新活动形式，丰富员工文化生活。要关爱员工身心健康，搭建员工压力缓释平台并建立更加务实、高效的员工沟通机制。在绩效提升的前提下让员工分享发展成果，提高福利待遇，切实为员工办实事、做好事。将员工职业生涯发展机制完善作为“行心工程”建设的重点突破点，同时推进“行心工程”建设逐步从满足员工关怀性需求转向关注员工深层次需求的满足，开发员工能力，激发员工内在潜力，充分调动员工的积极性和创造性。实现企业发展和员工成长和谐统一。
（2）深入推进服务体系建设，提升品牌形象
坚持以“文化促服务、以服务促发展、打造内外部客户首选银行”为目标，深入推进服务体系建设。一方面全行各级要视员工为内部客户，优化措施，创新形式，切实推进内部服务体系建设，提升全行整体服务效率和服务质量，提高内部客户满意度。另一方面要强化外部客户服务体系建设，树立“服务领先”的理念，要优化对外服务环境，服务流程，优化服务体系建设考评方案，加大考核挂钩力度，推进服务品牌建设，加大广告宣传力度，扩大中行知名度，提升中行品牌形象。
（3）加强员工思想教育，深化作风建设和效能建设
围绕全行工作目标和管理要求，各单位要切实加强员工思想教育、作风建设和效能建设，注重过程管理，加强精细化管理；全行要大力弘扬正气，激励士气，宣传典型，树立榜样；要持续推进“创先争优”活动，将“创先争优”活动与XX支行战略目标的实现紧密结合，通过活动的深入开展，发挥党组织和广大党员的模范表率作用，带动全行员工共同为分行战略目标的达成贡献更多智慧。
