企业质量管理体系与企业管理（版）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“企业管理服务质量体系”。
企业应将质量管理体系融入企业管理
一、问题的提出
ISO9001质量管理体系标准（QMS）在国内企业导入已有二十几年时间了，但总觉得一些企业的QMS与管理工作结合得不够好，有的甚至出现了“两张皮”现象，有自己的一套完整的管理办法，执行得很严格。但QMS运行就是为了认证，结果就是为了符合ISO标准要求而另外形成一套证据，执行人员怨声载道，工作量大大增加，严重影响了QMS持续有效运行。
本文试图就自己对标准的理解和从事管理的经验，探讨企业在“成长期”及“成熟期”时的QMS如何融入企业管理，成为企业管理体系的有机组成部分。
二、对“成长期”管理体系重在“管理框架”的构建
（一）、“成长期”管理体系现状分析
企业通过多年打拼，具有了一定的规模。为了更快、更长久的发展需要，进行了公司化改造，出发点是想按公司制运行的模式运行，促进企业的快速发展。但主要领导自身并没有完成向公司制企业角色的转变，公司治理结构不够完善，企业的运行或多或少地带有“小打小闹”时的决策和管理的痕迹，各种指挥的随意性大，与QMS要求的一致性有较大的出入。
这类企业进行ISO认证，大多出发点是市场竞争的需要。的确，企业通过了ISO认证，在激烈的市场竞争中处于某种优势地位，能够提升企业价值。有些企业，通过ISO认证是进入这些市场的前置条件。客户提出这些条件的前提是对认证证书的公正性和权威性的认可，客户没有其他途径的情况下，将是否通过认证作为衡量企业综合能力的重要标准。但是否完全达到标准的要求，第三方认证审核只能在某种程度上确定，真正完全知道的只有企业自己。
此外，这些企业对标准要求的理解也出现较大偏差，将ISO标准理解成一个具体的制度，认为采用了标准就能够规范管理，出现“套用”标准的现象。结果就是企业的QMS没有体现自己的行之有效的管
1理特色。甚至有的企业老总在建立和实施QMS中，发出“我好像不懂得管理了”、“我不会管理了”的抱怨，出现这种情况，QMS的有效性和持续性就可想而之了。
（二）、QMS与企业管理的关系
虽然这类企业有上述问题存在，但企业能够生存、发展并具有了一定的规模，一定是具有自己的管理特点和运行特色，各主要环节控制有效是一定的，只是有些地方不够规范，从而影响到企业的进一步发展。
1、QMS与企业管理是被包含和包含的关系。对一个企业来讲，其建立的QMS，本身就是企业管理体系的一个有机组成部分。通过QMS的运行对产品和服务进行控制，持续满足顾客和法律法规的要求。但公司的日常管理并不只限于QMS的范围，还包括企业运行的所有方面。
2、企业通过建立和运行QMS，进行规范控制和标准化操作，除达到QMS运行的目的外，还有利于建立高素质的员工队伍，反过来促进企业的整体管理水平的提高，最终提高公司的整体能力。
3、ISO标准提出了QMS的基本要求，规定不得将标准所要求的内容排除在QMS之外，但不反对企业根据运行与控制的需要，将不属于标准要求的内容，通过建立自己的QMS包涵进来，规定适合企业的控制方法，与标准所要求的要素一样运行和管理。
（三）、建立和运行QMS应考虑的“管理框架”
1、通过对企业QMS的策划，将管理需求与QMS的建立结合起来。将企业管理中的与质量和标准所要求的内容，按照标准的要求进行分析，加以规范，形成相应的文件或要求内容。不能在已有的管理控制体系之外，另行增加一套QMS，这是保证体系运行有效的前提。
2、属于本企业特色的质量管理和控制方法，应该在确认继续适合企业的前提下，纳入QMS之内。属于明显有控制盲点或控制不力的环节，应按ISO9000标准的要求，识别、建立并实施控制。
3、标准要求建立程序的要素，要建立完善的控制过程。这类要求，其特点就是只要按ISO9000标准建立QMS，其主要控制要点基本
类似，但每个企业的控制方法可能有差异。
4、ISO9001：2008标准 7.5过程控制条款中那些没有要求建立程序的环节，并不是不重要，而是不同类型的组织，其控制方法是有很大的不同。大量的“作业文件”用于这个环节，就能体现出该组织的控制特点。
5、标准要求保留记录的环节，应有相应的记录作为证据。没有要求保留记录的环节，其控制的证据只要达到客观、真实，形式并不作要求。所以，记录的设置，除标准要求的部分外，主要考虑公司的运行需要，以能够控制住并能够高效率运行为原则，并不是越多就越好。
三、对“成熟期”管理体系重在“管理理念”的引导
（一）、“成熟期”管理体系的特点与期望
通过“成长期”管理体系运行，使得认证组织取得了显著的绩效，不仅促进了内部管理和对外宣传，更重要的是培养了大量管理人才，很多管理人员伴随着体系的发展而成长。但一旦进入了“稳定期”，许多企业面临着一个发展瓶颈问题，“成熟期”管理体系呈现以下特点：
1、管理体系进入稳定期，很难看到明显的改进绩效，体系运行如何进一步发展成为难题，似乎失去了方向，不知道今后从哪里入手。
2、管理人员对认证标准比较熟悉，对体系运行失去了新鲜感，甚至对管理要求熟视无睹，资源投入不够，重视程度下降，更有甚者觉得体系失去了作用。
上述现象普遍存在，也很正常，是管理领域的客观规律所决定的。今天我们站在一个较高的管理平台上谈管理，必然会产生这样或那样的质疑或困惑。对于成熟的认证组织，解决其发展方向性问题甚至比解决条款理解问题更为重要，这是他们所期望的。
（二）、“成熟期”管理体系应该解决的问题
一个成熟的管理体系，需要树立正确的认识观，必须在管理理念上提升认识，否则不可能正确处理体系运行中存在的问题。对于“成熟期”管理体系，有必要在管理理念上给予适当引导。
1、解决管理体系持续改进的落脚点问题
对一个成熟管理体系来讲，运行了很多年，现有管理非常成熟，基础管理趋于稳定。这种环境下，继续提高认证组织的管理绩效就非常困难，也就是说上新的台阶不容易。此时体系持续改进的落脚点关键要从三个方面来抓：
一是核心管理人员素质的提高，视野的拓展，加大人员培养成本和稳定成本。
二是从基础设施上进行系统改造，有序有节奏的更新和维护，落实“硬件预防”的理念。
三是从管理方法上进行创新、在管理流程上给予优化。
2、解决人员培训及学习方法的有效性问题
对于很多组织，基层管理者没有能够成为培训的主角，没有有效参与到培训过程之中。有必要鼓励组织将培训和学习从基层做起，鼓励基层管理者成为培训和学习的教师，讲解已识别出的工作和要求，在组织创建的培训平台上公开授课，就工作接口问题和管理要求进行分析研讨，改变原有外聘老师在台上讲，员工在下面听的常规模式。
3、解决支撑、服务理念与常规管理理念的关系问题
一个成熟的管理体系，必须要有支撑和服务的概念。倒金字塔组织结构的管理思想是值得提倡的。现代管理不是传统意义上的教下面怎么干，不是研究怎么管理下属。而是创造环境，提供支撑和服务，让基层管理者对管理进行思考，提出建议。真正的管理在于把握发展方向，提供资源保证，创造发展平台，而不是指手画脚、说三道四。
4、解决PDCA管理思想在基层管理的落实问题
成熟管理体系的运行必须端正管理态度，提高管理意识，不能单一将内审、外审作为提高内部管理绩效和人员素质的唯一机会。真正的绩效提高是企业内审员、认证机构外审员解决不了的，他们做的主要工作是“符合性审核”，寻找“符合的证据”。而持续改进方面的事情恰恰应该是获证组织每一个基层管理者的责任。鼓励他们采取有效措施，真正将“业务围绕体系转”转变成“体系围绕业务转”，将PDCA思想落实到最小的管理过程，将体系作为内部业务管理的一种好手
段、好方法，这样才会为基层管理者所接受。
5、解决内审员如何有效发挥监督作用的问题
一些组织在内审中都可以发现数十个不合格项，内审资料非常齐全，审核内容描述的很有水平。如果我们对内审员发现的问题进行分类，可以归结为两类：一类是每年都会出现但又没有根本解决的问题，这些就是各部门知道怎么做但又没做好的事，占了绝大多数，这会浪费全体员工大量的精力和成本。另一类是关注那些原来没有认识到的事，作为内审员更应该有能力发现这样的不合格项，寻找改进机会，否则体系总是处于初级阶段，很难提高。
6、解决内部管理方法和技术创新的问题
管理体系建立初期，是解决“有没有管理方法，管理结果是否符合标准要求”的问题，而体系成熟期，解决的是“管理绩效提高和效率提高的问题”。因此，无论什么管理方法，只要有利于提高管理绩效和效率，就应鼓励采用。尤其要关注一些管理方法和技术方法的创新，要在管理体系中融入一些其他优秀的管理思想和方法，有了先进的技术方法作为支撑，体系才有前进的动力。
7、解决管理体系持续具有生命力的问题
实践证明，凡是管理体系运行有效的，大多是将考核手段应用到内部管理过程中。没有考核就没有压力，发现的问题不能够从根本上解决，容易重复发生，反复出现，体系就缺乏提升的动力；通过考核，可以形成一种良性的互相促进作用，取长补短，相互学习是体系提升的思想源泉。因此，需要鼓励组织将体系运行绩效融入到内部考核之中，这样体系才会具有持续的生命力。
四、结束语
通过以上综合分析，认为：
1、对“成长期”管理体系重在“管理框架”的构建。企业应该在对标准完全理解的基础上，在符合标准要求的前提下，以自己行之有效的控制方法为基础建立自己的QMS“管理框架”。这样的体系来源于企业、应用于企业，其修改也是运行中提出的。这样的QMS，员工更容易理解和接受，运行起来更有保障。
2、对“成熟期”管理体系重在“管理理念”的引导。管理体系最终的发展方向就是由管理理念转向服务理念，不同管理层次和管理跨度之间存在着相互服务的关系。所以应鼓励组织的管理体系有序地向服务体系、支撑体系发展，在管理理念转变过程中就有可能形成独特的企业内部管理文化，使体系更好为企业生产经营服务。
