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让教师队伍“活”起来
——汝城县“理学名城，一流教育”征文
内容摘要：教育大计，教师为本。教师队伍的建设是教育发展的关键因素。根据我县教师队伍的现状，提出了让教师队伍“活”起来的建议：一是选贤任能竞聘校长，发挥引领作用，带活教师队伍；二是区域交流缩小差距，均衡师资力量，用活教师队伍；三是完善绩效考核制度，发掘师资潜能，激活教师队伍。有一支充满活力的教师队伍奋战在教育的前线，教育的发展前景将会迎来更美好的明天。
关键词：选拔 交流 考核 教师队伍
近年来，我县教育发展取得了巨大的成就，特别是通过省合格学校建设后，在硬件设施上有了质的飞跃。但是，我县教育在管理水平、质量提升、均衡发展等方面还有不少值得我们商榷之处。然而，不管是学校的管理水平、教学质量的提高，还是城乡、校际间的均衡发展，都与学校教育教学的主导者——教师密不可分，这就是所谓“教育大计，教师为本”。遗憾的是，我县教师队伍的状况不容乐观——教学思想滞后、年龄结构不合理、工作态度疲软、城乡差距较大，这很大程度地制约了我县教育的近一步发展。那么，如何改变目前教师队伍现状，让有限的师资力量发挥其最大的潜力，促进汝城教育发展，作为一个教育工作管理者不得不思考的问题。
一、选贤任能竞聘校长，发挥引领作用，带活教师队伍。管理的工作职责的专业人员”，“校长作为学校改革发展的带头人，担负着引领学校和教师发展，促进学生全面发展与个性发展的重任；将发展作为学校工作的第一要务，秉承先进教育理念和管理理念，建立健全学校各项规章制度，完善学校目标管理和绩
《义务教育校长专业标准》中指出“校长是履行学校领导与效管理机制，实施科学管理、民主管理，推动学校可持续发展。”学校办学状况的好坏在很大程度上取决于校长的思想水平和业务素质。只有办学思想先进，工作作风严谨，懂理论、重实践、善管理的校长，才能适应素质教育的要求，才能确保教育改革的不断深化和办学质量的全面提高。所以做好校长的选拔、培养和管理工作，是教育主管部门的重要工作之一，特别是选拔这个环节尤为重要。在此，本人采它山之石，提出拙见。
首先，实行校长资质认定制度，盘活了区内校长资源。可以规定，凡是教龄满10年以上，学历在本科以上的学校骨干教师、中层以上干部而且志愿当校长者都有资格参加校长资质认定。通过个人申报、集中辅导培训和在此基础上的笔试、面试，初选若干名中小学校长后备人选，然后将他们安排到先进学校进行跟岗脱产实践培训，对合格者颁发校长资格证书，纳入后备校长储备库。当校长岗位出现空缺时，后备校长与任期届满校长有同等资格申请参加校长竞聘。校长准入制度既为校长队伍储备了人力资源，又为具备管理才能的教师搭建了施展才华的平台。
其次，实行校长竞聘上岗制度，避免校长任用中的不正之风，保证校长队伍的持续创新活力。选拔任用校长靠“拍脑袋”、“主管色彩”，校长队伍良莠不齐。在竞聘校长时，聘请外地教育专家和知名校长，组建校长聘用评审专家委员会。当校长需要更换时，后备校长和任期届满校长可提出申请，由该专家委员会评审认定其中最优秀者(不止一人)作为教育局考查聘用对象，经实地考查后由教育局聘用。这样选出来的校长，不仅想干事，能干事，而且会干事，尽管他们在某些方面还缺乏经验，但是其先进的办学理念、严谨的管理态度、炽热的工作热情、蓬勃向上的工作风貌，都在昭示着这项用人制度的巨大生命力。第三，完善校长的绩效考核制度，坚持能者上，庸者下的用人原则，打破校长的“终身制”。新上任的校长规定3-5年的任期，并向教育行政主管部门提交《管理目标责任书》，实行年度德、能、勤、绩全面考核，对于表现优秀的校长可以期满后继续竞聘，而表现较差者期满后取消再聘资格。对于在考核中表现较差且任期未满者，可以提出批评警告、留任察看、直接解聘等处罚方式。
苏霍姆林斯基说：“一个好校长就是一所好学校。”这句话凸显了校长在学校办学中的核心地位。校长是一面旗帜，是“领头羊”，有什么样的校长就能带出什么样的教师队伍。通过选拔优秀的校长，发挥校长的人格魅力及表率作用，带领出一个生机勃勃、积极向上的教师团队。有了优秀的教师队伍，学校的可续发展、质量提高就指日可待了。
二、区域交流缩小差距，均衡师资力量，用活教师队伍。《国家中长期教育改革和发展规划纲要》指出，“推进义务教育均衡发展，切实缩小校际间差距，着力解决择校问题。”同时还指出“加快薄弱学校改造，着力提高师资水平。实行县（区）域内教师、校长交流制度。”从中我们可以扑捉到这样的信息，教育要均衡发展，缩小校际差距，要形成教师交流制度。纵观我县教育状况，城区和近城区学校与边远学校在管理水平、教学研究、活动开展、教学质量等方面悬殊明显，造成如此局面相当部分的原因是师资力量的差距。然而，解决这种差异的最有效途径就是区域内教师的校际交流，特别是城乡间的交流。
首先，交流必须坚持四个原则： 1.双向互动，整体推进。交流活动使城乡学校的教师在交流互动中，整体推动城乡教育和谐发展。
2.优势互补，双赢共进。让城镇教师下乡“传经”，农村教师进城“学艺”，城乡学校帮扶、教师“双向交流”真正达到了 “教学相长”的目的。
3.辐射带动，均衡发展。充分发挥具有优势教育资源的重点学校的辐射带动作用，促进城乡学校共同发展。
4.资源共享，全面提高。实施城乡教师对口支援交流，促进优质资源共享，促进全面提高。
第二，交流的形式和内容。
1.岗位交流。岗位交流的形式有“支教”和“换岗”（或轮岗）。支教是为了补充边远学校、薄弱学校岗位欠缺的教师流动方式，充实了薄弱学校的师资力量。这方面的工作我们做得比较好。换岗，顾名思义就是校际间教师交换岗位，也称为轮岗。换岗的形式可以有以下二种情况：一是科任教师岗位互换，既可以同学科教师之间，也可以富余学科教师岗位互换，各取所需，加强学校教学力量，从而提高教学质量。交流时间可以是一年，甚至更久；二是管理人员岗位互换，这部分主要放在中层管理人员层面，很多学校的中层人员在一所学校任教时间过长，从未接受其他学校的管理方式，通过校际间管理岗位的交流互换取长补短，增长见识，提高其参与学校管理的能力。交流周期根据实际情况和需要可以确定在一周、一年不等。同时，对参与轮岗交流的教师要进行跟踪考核，并将考核结果与职称晋升、择优提拔、评优评先等挂钩。
岗位交流不仅仅是工作地域的改变，而是让教师在新的平台上有更好的发展，因此要在做好思想工作的同时，切实完善各种政策保障措施，解决他们的各种后顾之忧，让交流轮岗真正成为发展的新机遇。
2.经验交流。经验交流的形式多样、内容丰富，送课下乡、教研交流、网络平台、示范观摩等都是经验交流的活动形式，这是相对比较简单、直观。通过校际间经验交流，将各校先进的办学思路、管理理念、教学方法等向全区推广，从而促进整个区域教育教学水平的均衡发展。
无论是岗位交流，还是经验交流，都不能流于形式，而要落到实处，要实现促进均衡、优势互补、整体提高的目标。当然，教师交流还有很多问题值得探究，避免一些负面影响也是应该考虑的。
三、完善绩效考核制度，发掘师资潜能，激活教师队伍。2009年起义务教育学校实施绩效工资制度，与之配套的绩效考核在各地各校已广泛实施。毋庸置疑，有岗必有责，有责必考核，绩效考核是教职工绩效工资发放的依据，如果考核管理不严格，工作就会出现拖拉懈怠，学校管理就会松散混乱。绩效考核能提高教师积极性，能促进工作效益的提高。但是我县教育系统绩效考核有形同虚设的嫌疑。因此，完善绩效考核制度也是值得我们探讨的一个话题。
1.明确绩效考核的目的和意义。《教育部关于做好义务教育学校教师绩效考核工作的指导意见》指出：“义务教育学校实施绩效工资分配改革，必须建立符合教育教学规律和教师职业特点的教师绩效考核制度，为绩效工资分配更好地体现教师的实绩和贡献、更好地发挥激励功能提供制度保障。”学校进行教师绩效的考核是对教师在教育教学过程中德、能、勤、绩全方位的量化考评，是学校管理教师的一种有力手段。如果无视教育部《指导意见》的相关要求，就失去了绩效考核的实际意义。
2.绩效考核要落在实处，并发挥其激励教师的功能。绩效考核,就是通过系统的方法来测量和评定教师在岗位上的工作行为和工作效果。它不仅为教师评优、晋级、提职等提供了依据,也可以让教师了解自己的优势、不足,明确今后的努力方向。绩效考核既是指标体系,也是一个控制过程,最终目的是让每个教师有明确的工作目标和奋斗方向,使其能在所处的位置上发挥应有的作用,促进工作质量的提升,促进学校的可持续发展,是现代学校管理体系中重要的一环。它不是简单的考核评价,而是通过制定绩效目标,让岗位职责与教师工作行为合为一体,使学校的工作目标层层落实到位。因此,不能把绩效管理简单地理解为价值和金钱的分配。而要通过绩效管理把学校发展的总目标转化为教师日常的工作目标,通过学校管理者和教师的充分沟通,制定绩效计划,实施绩效监控、绩效反馈、绩效改进。引导全体教师确立共同的价值观,最大限度地调动积极性,让多劳者多得、优秀者优酬。绩效考核制度要把握“取之于民,用之于民”的原则,即从群众中来,到群众中去,把落实学校工作目标的过程视为教师参与绩效管理、共同制订考核目标的过程。只有这样,教师才会对目标产生责任感、认同感,而不仅仅因行政命令被动服从。
影响教育发展的因素很多，教师队伍的建设只是关键的一个方面。然而，加强教师队伍建设的工作也是千头万绪的，以上便是一些粗浅而简单的看法。我相信，通过大家的齐心协力，我县的教师队伍会更充满活力，更具有战斗力，为汝城教育事业的发展做出更辉煌的贡献，将迎来汝城教育更美好的明天！
