以“消费者为中心”系统运作由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“以消费者为中心”。
以‚消费者为中心‛系统运作
2006年，虽然原长虹平显公司、电视公司、营销公司是三个不同的部门，但业务流程上已经按照现有模式进行运行，当时的‚电视系统‛从研发、生产、营销、推广的整个环节，完全以市场为导向。比如，生产什么样的产品，生产多少，什么时候上市，不再由产品公司来定，而是由市场部门来定，从分公司到总部层层向上端下定单，没有定货的产品，生产部门不得组织生产。
长虹多媒体公司市场策划中心总经理吴定刚说，以前生产部门将产品生产出来后，不管受不受欢迎，营销部门就得无条件的销售出去，而现今，原来仅靠营销部门的单打独斗，变成了系统作战。
这样，市场压力倒顷利地传递至生产、研发、采购部门，带来的结果是，在2006年，无论是设计师、工艺师还是生产主管、质量主管、采购人员，都在研究市场、研究消费需求，为市场快捷、及时地提供差异化、引领潮流、性价比高的产品。
国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波认为，长虹电视产业今年的表现十分突出，特别在平板方面，虽然2004年底才真正起步，却是行业里成长最快的品牌，盈利的基础就是产品的差异化。
长虹认为，随着研发、制造、销售的分工越来越明细，像长虹这样的规模型企业，要更好的服务于销售商、消费者，产品是核心，做消费者最喜欢、销售商最看好、市场竞争力最强的产品才是企业的本职。
刚刚结束的‚CCTV创新盛典‛、‚2006中国工业设计奖‛评选活动上，长虹‚量子芯‛电视获‚CCTV创新盛典最佳功能奖‛、‚量子芯‛C大调66系列获‚中国工业设计金奖‛，同时3C-
33、3C-99同时成为‚中国创新设计红星奖‛的唯一得主。这样，长虹今年推出的3C-
33、C大调66、3C-99‚量子芯‛系列平板电视，无一例外均获大奖。
而其中的两款产品3C-66、3C-99的设计输入均直接来自于消费者。2006年初，著名音响企业美国CAWA公司CEO Ata〃Malik致电长虹：‚作为长虹电视的用户，我认为贵公司的产品充分体现了‘薄’、‘大’、‘精’的流行时尚，但还应在声音上作差异化提升‛。鉴于当时的平板电视普遍音效不佳的现状，长虹迅速找到美国CAWA，双方一拍即合，经过双方技术攻关，全球首台平面音响电视长虹‚C大调‛很快诞生。
全国音视频标准化技术委员会秘书长赵新华，对这款获得‚2006中国工业设计金奖‛的‚量子芯‛C大调高度评价：长虹主动推出C大调平面音响电视，为我国音频技术和视频技术在电视机上的完美结合做出了表率。
获得中国企业‚产品设计创新奖‛的长虹‚量子芯‛3C—99，更富传奇经历。在九寨沟环线上，有一个被都市遗忘的原始森林，这里终年翠绿葱荣，日均气温16-26度，因每立方厘米的富氧离子浓度高达145个(上海、广州不足20个，北京仅为6-7个)，被中国气象科学研究院誉为地球氧吧。根据用户提议，长虹将家电行业的第一个负氧离子研究中心悄悄设在这里，经过80多位自然、物理专家潜心钻研，终于突破自然负氧离子的转化难题，成功研制出中国第一台负氧离子电视。
水可载舟，也可覆舟。郭德轩认为，作为企业，这个‚水‛就是消费者，而决定‚舟‛的命运就掌握在产品上。从‚凭票购买‛时代过来的长虹，两年来，以产品为基础，以消费者为中心的思路从业务层面已经在设计师、工艺师、质量控制和策划人员的心中扎根。现在，消费者需要什么样的产品，长虹设计师就开发什么样的产品，消费者想到的他们考虑到了，消费者没想到的他们也考虑到了。
从这次调整来看，整个多媒体产业公司呈现出明晰的系统运作架构，而这个系统的中心就是市场，就是消费者。立身‚多显技术‛创价值
按照原有的产业公司模式，长虹的电视产品一直在不同产品类别中是很清晰的，而整合后的多媒体产业公司是否还保持这样的划分? 吴定刚认为，新的多媒体产业公司虽然作为一个大的系统，但在业务流程上仍然垂直运行，因为多种显示技术并存发展的思路，对于长虹来讲是一个长期的战略。事实上，在公司内部，从研发、生产到营销、推广，无论是CRT、PDP、LCD还是PTV，都有独立的部门或项目组，内部之间仍然互相竞争，整体发展。
中国数字电视制标委员会专家、长虹多媒体产业公司副总经理陈宁认为：从目前的消费结构来看，32寸以下，主要以CRT为主，32寸到42寸以LCD为主，42寸到53寸PDP则有明显优势，随着技术的不断创新、升级，影院电视在观看影视剧时，有大屏幕、电影院效果的突出特点，及最佳的性价比优势，成为影院发烧友最青睐的产品。长虹多媒体产业公司按照这一趋势，将更强调多种显示技术、多种消费需求并存的发展策略。
改革之后的长虹将给合作伙伴带来怎样的影响? 目前，无论是合资品，还是国产品，都在中国生产，均实现了采购全球化，技术全球化，成本相差无几，每个品牌都能实现低成本、低价格，而真正的差异化在于性价比。所以，长虹一直坚持，要打就打价值战，因为价格战没有赢家，损害的是消费者、厂家、商家以及上游供应的利益，而价值战带来的是消费者、厂商、上游企业多赢。
长虹认为，一个产品链能不能健康，不光看你赚多少钱，还应该看你的合作伙伴是否也满意。比如上游、原材料生产厂家是不是很困难、很痛苦；终端销售商，是不是销售长虹产品很愉快，他能否赚到钱，长虹给他带来价值没有?长虹多媒体就是要努力打造好这个平台，通过这个平台，将上、下游联结成为一个利益共同体，而最终的目的是为消费者提供有价值的产品和服务。
今天的长虹不再去争‚销量‛、‚份额‛的第一，赵勇认为，作为一个企业，存在的价值就是要为企业、投资者、客户创造价值。
多媒体产业公司的未来发展，对同行企业会带来怎样的影 响? 吴定刚表示：长虹与同行之间保持着良好的竞合关系，通过和谐竞争，引导理性消费，并提倡‚体验营销‛，反对‚概念营销‛，实现产业良性、有序发展。充分学习索尼、松下等企业的优点，但也要主动参与同台竞技，通过学习、竞争，能够快速提升自身的综合竞争能力。因为除了品牌价值度的差异外，长虹与合资品牌无论在技术水平、产品档次、制造工艺上，都处于同一条起跑线上，长虹产品还有一些人无我有，对消费者真正有益的〃特色功能，如‚量子芯‛3C-66、3C-99系列。
有人说长虹是家电行业的一个‚怪胎‛。
一直以来，人们都在探讨一个问题：企业的发展与地缘有无绝对关系，在中国的家电圈里，有三个点：深圳、青岛、绵阳，在地理位臵上，绵阳处于绝对的地缘劣势，但地处绵阳的长虹却是中国唯一生存下来的50年品牌(35年专业电视品牌)，通过一次次改革，总能紧跟时代步伐。
这与绵阳特殊的城市背景有直接关系，具有军工人才、技术优势的绵阳，是国家确定的唯一科技城，一个仅60多万人口的城市，拥有两院院士20多人，崇尚科学、钻研技术是这个城市的个性，是长虹50年来步步成功的关键。这也是通过改革，以多媒体产业为龙头的长虹，迈向国际大公司的源动力。
