惠普与雅虎的裁员管理比较分析由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“雅虎的那些管理失误”。
案例分析
惠普与雅虎的裁员管理比较分析惠普的裁员管理 1.1 背景介绍
金融危机导致的全球经济危机已经开始侵蚀经济领域的每一个角落，危机中的企业开始“断尾求生”：裁员！惠普也不例外。2008年惠普公司（Hewlett-Packard）表示，计划裁员 7.5%，这项措施属于惠普 139 亿美元收购全球第二大 IT 服务商——电子资讯系统（Electronic Data Systems，简称 EDS）后所实施的重组方案。惠普表示，裁员将使合并后公司的服务业务得到精简。金融分析师之前指出，合并使得两家公司在服务业务方面有太多重合之处。惠普表示，重组计划一旦完成，公司每年可节省 18 亿美元成本，将被投入销售、新兴市场等领域。根据雇佣计划，惠普将在中国区裁减 48 名销售代表，除北京广东和上海地区人员有增加外，其他地区均有 1—15 人的裁减，其中裁员最多的是豫鄂区，共裁减 15 人，而此区域原有 19 人。此外福建区，云贵区，湘赣区，分别裁员 5 人，5 人和 7 人。但惠普凭借优秀的理念、科学的人力资源管理工作、柔性化的裁员措施，送走员工，却留下了人心。
1.2 惠普的裁员管理
细致的沟通——永远不要让员工感到惊讶惠普的准则之一就是让员工得到诚实的对待和倾听。1.业绩评估的沟通。
管理者完成了评估报告初稿后，会将报告交给员工阅读，并且抽出专门的时间与员工面对面的沟通，员工可以提出自己的意见，直到双方达成一致。双方都同意签字后，会交给管理者的上级查看。如果双方不能达成一致意见，员工可以将自己的意见签署在评估报告最后一页的员工意见栏中，上级领导会阅读每一份评估报告，尤其是员工意见栏，如果员工不接受评估结果，上级会启动越级申诉程序，直接找员工谈话，最后根据两方面的意见形成自己的结论，并签署在评估报告上。
2.末位淘汰中的沟通。
从第一次给予员工口头警告到最终辞退员工，会有长达 9 个月的观察时间。管理人员第一次给予员工口头警告的时候，就会与员工进行一次沟通，明确告诉员工未来可以选择的道路，在最终员工被辞退的时候，人力资源部也会与员工进行一次访谈，来了解员工的想法。业绩评估的结果会被公布出来，并且评分人要解释原因，这样，对于哪些人会被末位淘汰，大家都不会觉得太惊讶。3.企业状况的沟通。
在经营困难或者战略调整时期，企业需要削减开支，降低成本，惠普公司会反复向员工解释原因，解释削减成本会对公司有什么帮助。为惠普效力 35 年、恪守惠普之道的巴恩霍特在 2001 年电信行业不景气的时候，任安捷伦首席执行官，为了让员工理解公司的行为，每天用接连不断的电子邮件，两周一期的内部新闻稿，以及经理们定期与员工举行的咖啡座谈，不停地向员工传达关于节约成本的信息。
做好对内对外公关——不让裁员影响企业形象
像惠普这样的大企业，做出裁员的举动必然会引起社会的广泛关注，为了不使企业的形象受损，影响到员工的心情和工作，并且要对被裁员工有一个交代，在裁员的过程中做好公关是非常重要的。
在全球裁员消息还没有公布的时候，惠普会提前召开会议告知全球主要公关人员裁员的消息，并听取他们的意见。会议结束后，总部会马上将统一说法发到公关人员邮箱中，其中包括了对员工的，也包括了对媒体的。第二天一早，惠普全球的员工会一起接到裁员消息。在媒体进行报导的时候，所有公关人员开始用统一的口径对员工和媒体进行沟通。公关人员与人力资源部会根据总部的文件通过邮件和会议告诉大家 ：为什么会裁员，裁员给企业带来什么好处，公司会如何执行裁员计划。并迅速在各地公司组织员工会议，总经理出面沟通解决员工最想知道的问题 ：我所在的公司会怎样？我所在部门会怎样？我会怎样？
妥善的裁后事宜——尊重员工 1.高于预期的经济补偿。
战略调整而导致结构性裁员、经济性裁员，惠普会认为这是公司的责任，因此补偿通常都会远远超出国家的标准。国家规定员工每工作满一年，公司应当补偿一个月的薪酬，但是惠普通常会在国家规定的基础上，多补偿 2 ～ 4 个月的薪酬，最多的时候甚至加 6 个月薪酬。2.帮助员工再就业。
公司在裁员的时候，会为员工提供一项服务措施，就是邀请猎头公司进驻公司一周，在一个会议室里为被裁员工提供咨询服务，从而帮助员工尽快找到新的工作。猎头公司会给每个人提供一对一的服务，教他们怎样写简历，并把他们掌握的市场上的职位信息与员工交流，甚至会为他们介绍新的工作。3.人性化的细节操作。
员工在知道自己被裁到最终离开公司的期间，惠普允许员工不上班而外出寻找工作，并且工资照常发放。在这期间，门卡、电子邮箱，只要不超过规定的时间，离职的员工可以一直使用。在人力资源部进行裁员的时候，都会事先通知好公司的医务室，让他们做好准备，以防有人心理承受不了，生理上会发生紧急情况。同时还会请来心理咨询医生，为被裁员工进行心理辅导。雅虎的裁员管理 2.1 背景介绍
金融危机给了美国的互联网旗舰企业雅虎一次可能致命的打击。雅虎22日公布的第三季度财报显示，其季度盈利大幅下滑64％，雅虎的营业收入微升1％，增至17亿9000万美元；扣除网上广告伙伴佣金的营业收入有13亿2000万美元，较分析员的预测少大约5000万美元。雅虎再次宣布裁员至少1500人。对于裁员计划，雅虎CEO杨致远称，为了使公司更为有效地运转并度过眼前的不景气时期，裁员是必须的选择。“裁员是一件很棘手的事情，但是我们只能通过它来保持公司的灵活运转。”杨致远指出，裁员计划几乎会涉及公司的所有部门，但又不会是没有区别的、统一的裁员计划。比如，雅虎仍将会对一些重要项目，如新的广告系统与主页继续进行投资；另外，一些服务项目甚至会被全部拿掉。以下是雅虎裁员的“内部指导文件”。
2.2 雅虎的裁员管理
如何通知员工.如何营造会见的氛围„„走到这位员工的办公桌前说:“阿龙，请跟我来下好吗?关于公司的一些事情我想单独告诉你。”.如果采用电话通知:一“你好，阿龙，有些重要的事情我得和你谈谈，你现在有空吗?是关于公司的，我想单独告诉你。
评价：走到这位员工的办公桌前请员工单独面谈，雅虎的这种做法，目的当然是好的，希望营造一个轻松的开始，也是对员工的一种尊重。如果公司还没有开始裁员并且公司也没有任何裁员的迹象，则可以如此，因为大家并不知道你要找他谈什么。但是，如果公司已开始裁员，或者说员工已知道公司的裁员迹象，这样叫一名员工进办公室显然会引人联想，更会让这名员工感到难堪。这种情况下用电话通知会更好一点，至少不会让被裁员工在同事的猜疑中感到尴尬。
2.“你也知道，稚虎过去一年变动甚多并且致力于降低成本。我们不得不做出艰难的决定裁减一定数量的岗位，你的职位也属于.裁减之列。”
评价：直接说明裁剪这个岗位的目的为了降低成本，这样做也许在美国行得通，但在是中国，这样直接的表白会让被裁员工感到很失落—原来我的付出，对于公司只是负担、成本。尤其受过高等教育的员工，在现代人力资源管理的理论下大多认为:人力是资本而不是成本，结合中国国情，建议慎用此语。3.“这是高层做出的一项非常困难的商业决定。”
评价：非常棒!没有任何协商的余地，直接抛出最终决定，果敢，成大事者必须要这份果敢的胆识。用毋庸置疑的方式快速进人下一步，高效率值得我们好好学习!
安排员工与容仕管理顾问公司的咨询师交流 当通知员工谈话结束时:“我现在将你介绍给容仕管理公司的顾问，他们会告诉你一直在享受哪些职业权益。”将员工带到春仕管理顾问公司咨询师处并介绍员工:“我很高兴介绍阿龙与你认识，他和我们共事_年(月)，是我们团队的重要成员。”当员工完成容仕管理顾问公司的咨询后，重复提醒员工接下来的事项:“如果咨询完毕，请返回你的办公桌收拾私人物品，如果需要什么帮助请告诉我，在随后2小时内我需要清点你所使用的公司物。”
评价：这一点可以看出雅虎非常人性化，能为员工安排咨询服务，合法保护员工的权益，也能从员工长远的职业规划去考虑。但在员工咨询完后的提醒上，感觉类似我们常说的“逐客令”。雅虎的原意，可能是为了提高工作效率，可在中国人眼里却显得太没有人情味，给人一种“人未走、茶先凉”的悲切感。4 作为领导，这天你必须全程在场。不要谈论火药味的话题或窃窃私语，对相关员工表示你的尊重。
评价：作为领导全程参与，在离职员工面前“不谈论火药味的话题或窃窃私语”，以免引发不快，这是领导者对企业、对员工尊重和负责的表现。而中国企业在裁员时，往往领导躲得远远的，只有人力资源部门的员工出面，不仅让相关员工感受不到尊重和关怀，还容易造成对立情绪，甚至导致现场失控破坏公司资产的行为。这值得中国的管理者深思，基础管理工作做扎实了，裁员时有那么害怕面对员工么?
通知员工过程中的“要”与“不要” 要保持专注—专注于会见的目标并做出决定。2 不要就裁员计划进行协商或者试图推翻裁员决定。3 要非常清楚下一步该做什么和当天剩余的事项。
评价：在决定裁员之前，主导部门(通常是人力资源部门)与参与部门(实际裁员部门)一定要配合好并明确会议的目标，事先想到被裁员工可能会提及的问题，并要获得公司的全权受权。可实际上，在我国企业中，主导者往往是没有这个权力的。并给被裁员工一种有“盼头”的错觉。4 要清晰、简洁和令人信服。
5.不要谈论细枝末节的个人问题，直接切入正题。
6.要乐于倾听，通过倾听使沟通继续下去，开始下一段讲述前先停顿一下。7.要允许员工做出响应;不要被员工的个人情绪感染。
评价：这是一个成功管理者必备的沟通技巧之一，只有善于倾听的人才能从对方的言语中找到要害，并能有效地控制场面。作为沟通的主导者，不仅不能被员工的个人情绪感染，更要用自己高超的说服能力去影响员工的思维向自己靠近。裁员这种特殊情况下，为了高效率地完成工作，我们需要在沟通过程中引导员工的感受。在与将要被裁员工在面谈过程中，按我们的思路进行思考更快地找到共鸣，这样会更快的达成目标。8 不要说你也不赞同这项决定。9 不要发表“天知道我能干多久”。10 不要谈论其他员工或者在员工中做比较。11 不要说员工的工作不重要。不要试图回答“为什么是我”的质问。
评价：这最后的面谈过程，我们应更多地肯定员工的重要性。作为管理者，应对下属的工作、性格、态度有相对全面的了解，才能在裁员这样的关键时刻自如地应对员工的各种问题。要解释清楚当前的程序和雇员权益。要参照员工协议内容，包括独立条款和补充保密协议。15 要提供商业的理论依据。
评价：这是一种社会责任心的表现，不要用自己的优势去压弱势的员工。企业与员工无论是合作之时，还是要裁员，都应让员工清楚地知道自己的权益。可是目前，我国大多数企业家做不到这一点，而是能打擦边球就尽可能地打擦边球的短视行为。离职员工，特别是被裁员工的口碑对于一个企业形象是非常重要的。16 不要谈及个人的工作能力表现、过往问题或者是做出评论，以免给出该员工将来有可能重返岗位的暗示。
评价：这句话可能不适应中国的企业，离别之言，其言也善。中国人最爱是面子，因此，裁员离别之际，我们应更多的肯定员工曾经在公司所作的努力与付出，对他的优点一一评点，如果方便也可以隐性地建议对方哪些地方可能需要改进，这样更有利于被裁员工对自己的认识。17 不要提及自己和自己的感受。
评价：可能不太适合中国的情况。对于中国这样一个重情感的民族，共事过，人与人之间不可能没有感情，在分别时多少也要谈谈自己及自己的处境，只有这样才更能让被裁员工感到公司的无奈与不得已，才能博得更多员工的理解与支持。对中国的借鉴
相比之下，国内许多企业在裁员时往往是方式简单粗暴。现在很多国内企业的人力资源部门鉴于节约成本的压力，往往会想出各种损招让员工“知难而退”。殊不知，其背后隐藏着众多的裁员风险。惠普和雅虎建立在尊重员工基础上的人性化裁员方法非常值得国内企业所借鉴。在准备期、实施日、后期三个阶段都可以加以改进。在裁员准备期，企业要制订周密配套的计划。
在广泛调研的基础上，根据企业的发展战略来决定要缩减哪些部门的人员，讨论裁员的补偿方案以及探讨裁员是否能真正为企业节约成本。一旦做出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。
同时，要及时培训相关管理人员。必须确保实施裁员工作的管理人员已经具备了做好裁员工作的相关知识和能力，使他们预见到在裁员工作中可能会出现的员工心理或行为上的问题与风险。还要制定统一的裁员指导手册，指导人力资源部门如何口径统一并且方法得当地把裁员的信息传递给员工，而不至于引起众怒。同时，还要特别注意前期的沟通和宣导。在正式裁员的两个月前，就应该利用各种渠道向员工传递企业发展所遇到问题的严重性，号召大家理解企业的困境，团结起来共渡难关。
其次要对裁员对象进行调查。那些即将被裁的员工及家属的经济收入情况、身体和心理特征、与周围同事之间的关系等方面都要进行全面的了解。这因为这些个人情况很大程度上决定着被裁员工的反应。只有事先对这些方面进行相当深入的了解和分析，才能为企业裁员的心理支持系统提供建议，而且也有利于管理决策层在进行决策和制定政策时参考。裁员实施日是决定全部裁员工作成败的关键，也是一个高度敏感的时期。
在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。对于企业来说，及时提供现场咨询与支持是这一阶段最为重要的工作。聘请第三方心理机构介入，安抚员工，通过耐心倾听、理解和共鸣等方式处理被裁者的不良情绪。企业还必须意识到，需要心理抚慰的不仅是被裁员工，那些一线管理人员，包括人力资源部门员工以及各部门的经理，他们同样承受着巨大的心理压力，也必须得到及时的心理支持。在裁员后期，并非员工离开企业就结束了。
裁员实施日后的 3 个月依然与裁员成功与否有着密切的关系。在这段时间里，企业可以安排专业的心理咨询机构来接受被裁员工的面对面个别心理咨询、职业发展辅导以及再就业指导等辅导服务。通过心理辅导咨询，可以调整被裁员工的情绪，改变他的认知或态度，增强自信心，提高他对环境的适应能力。而职业发展咨询则更为具体和切实。通过对被裁员工的职业经历或经验、职业技能或倾向，以及职业兴趣或期望等情况进行基本的评估，可以帮助他确定职业发展方向。一些有条件的企业通常还会为员工提供再就业辅助服务，包括：再就业资源介绍、教授他们如何利用资源来查询最适合自己的招聘信息、如何提高自己的相关职业技能，以及如何进行再就业前的应聘准备等。
最后，还包括再就业后的一次跟踪面谈，以评估其职业生涯改变的经历和当前再就业的适应性等。同时，企业也不能忘记安抚留任员工。目睹朝夕相处的同事遭遇被裁命运，尤其是当企业的裁员还将有下一轮的话，留任员工的内心深处必然是难过不安的。因此，可以公开企业的下一步安排，以及裁员的理由、甄选标准等，让大家心里明白。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时间内恢复信心，重新焕发出高昂的组织士气。
参考文献：
[1] 李磊.严冬中, 跨国企业如何人性化裁员[J].国际人才交流, 2009(4): 40-42.[2] 黄红发.解读雅虎裁员内部指导[J].商界: 评论, 2009(3): 50-53.[3] 石玥.惠普的裁员之道[J].企业管理, 2009, 6: 021.
