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华立集团质量体系的研究
摘要:质量，是一个企业的生命，是一个行业经济振兴和发展的基石，也是一个国家科技、管理水平的表现。本文对全面质量管理和ISO9000族标准进行了论述。在研究了美国和日本质量管理的模式的基础上，分析美国和日本的质量管理的特色为国内企业借鉴；同时对成功实施全面质量管理的海尔集团质量管理模式进行探讨，为探索华立集团质量管理体系模式奠定基础，并结合华立集团的实际情况提出了对策。关键词：质量管理;全面质量管理;六西格玛
ABSTRACT: Quality is one life of an enterprise, one trade economy revitalizes and foundation stone that develop, One national science and technology, behavior of management level too.This paper discues the total quality management and ISO9000 standard..At research U.S.A.and Japanese foundation of mode of quality management, analyze the characteristic of quality management of U.S.A and Japan to draw leons for domestic enterprises;At the same time, carry on the discuion of Haier Group which succeed in and implement total quality management mode, For probe Holley Group quality management system mode establish foundation, combine actual conditions of Holley Group put forward countermeasures.Key Words: quality management； total quality management；six sigma；
质量，是一个企业的生命，是一个地区、一个行业经济振兴和发展的基石，也是一个国家科技水平和管理水平的综合表征，一个民族、一个国家素质的反映。质量，又称品质。国际标准化组织(ISO)在其国际标准ISO8402的定义是：反映实体满足规定和隐含需要能力的特性总和。“规定和隐含需要”一般可转化为定量的有指针的特征和特性。它们包括适用性、安全性、可用性、可靠性、可信性、可维修性、经济性等几个方面。从质量定义中可以看到，现在的质量工作不仅仅是要继续抓好产品质量或服务质量，而且还要抓好组织的质量、体系的质量、人的质量，某种程度上来说，后者比前者更重要。“实体”的质量就是“全面质量”。
一、质量管理阶段形成朱兰博士曾经说过：“21世纪是质量的世纪”。这句话反映了质量问题将是一个国家、一个企业应认真对待的永恒主题。特别是从20世纪80年代以来，人们更
是将质量提高到一个前所未有的高度来对待，认为质量是影响企业生存和发展的核心要素之一。归纳起来，质量的重要意义表现在以下几个方面：
1、质量是人民生活的保障；
2、质量是企业生存和发展的保障；
3、质量是效益的基础；
4、质量是一个国家民族素质、科技和经济水平的综合反映。质量管理的产生和发展过程走过了漫长的道路，可以说是源远流长。按照质量管理所依据的手段和方式，我们可以将质量管理发展历史大致划分为以下五个阶段——传统质量管理阶段、质量检验管理阶段、统计质量管理阶段、全面质量管理阶段和质量管理发展的新阶段。
二、美国和日本的质量管理模式
由于产品质量直接关系到企业的生存和发展，因此，各国企业都十分重视对产品质量的管理。但是各国企业在质量管理中又存在显著的差异。日、美两国分别代表着东西方文化，它们在质量管理中的差异十分明显。
美国是质量管理的发源地。美国企业在质量管理思想、质量管理组织和质量管理方法等方面，都有其特点。首先，美国企业普遍重视产品的质量。其次，美国企业强调质量的综合特征。再次，树立“以预防为主”的观念。最后，强调高层次管理人员对质量的责任。
日本企业的质量管理是从美国引进的，但日本人并没有完全照搬美国的模式，而是结合本国的特点形成了自己的质量管理思想、组织和方法。首先，树立了“无次品”的质量管理观念。再次，不以合格率为主要质量标准，扩大产品的优等品率。最后，重视人的因素，全员参与质量管理。
从以上对美、日两国企业的质量管理概述中不难发现，两国企业的质量管理既有共同的方面，也存在不同之处。美国企业的质量管理仍然是以产品的“五大基本特性”为依据，对产品质量的检验标准是“合格—不合格”的二维逻辑判断。日本则有进一步的发展，认为消费者满意才是真正的高质量，所以，日本企业目前广泛实行CS战略（Customer Satisfaction），这反映了质量管理的最新发展趋势。美国企业重视质量专家和高层质量管理人员的作用；而日本则重视基层质量管理人员和一线操作人员的作用。美国把基层质量管理人员看作是完成质量指针的工具；日本把基层质量管理人员作为保证质量的主体，充分发挥基层的作用。美国是企业内质量管理，而日本是企业内质量管理与跨企业的外协质量管理相结合，对企业质量管理的范围进行了扩展和延伸。
总之，美、日两国企业的质量管理各有其特点。通过对美国和日本质量管理的研究，并对此进行比较分析，发现可被我国企业质量管理所借鉴的内容，以利于我国企业找到自己适合的质量管理模式。
三、中国海尔集团的OEC质量管理
质量并非是一个技术问题，它最终是人的素养问题。张瑞敏砸不合格冰箱，主要是为了推进建厂之根本原则：一流人员的素质，生产一流质量的产品。海尔之所以质量不倒，就在于始终抓人不放松。
民族的企业必须有民族的管理方法。海尔集团的OEC质量管理是张瑞敏在借鉴了美国著名管理大师泰勒的科学管理和费根堡姆的全面质量管理以及日本的5S现场管理的基础上而发明的。
OEC管理是通过“管人”来“管质量”。它有三个基本框架——目标系统、日清控制系统和有效激励机制组成，是海尔对“人、事、物”进行管理的基本模式。1.目标系统：目标体现了企业发展的方向和要达到的目的。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。2.日清控制系统：日清控制系统是目标系统得以实现的支持系统。它包括两个方面： “日事日毕”和“日清日高”。3.有效激励机制：激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海尔在激励政策上有两个原则：一是公开、公平、公正。二是要有合理的计算依据。
四、华立集团质量管理
华立仪表集团是华立集团的下属分公司之一，是以研发、生产和销售电能表为主的现代化制造企业。华立仪表集团具有完善的质量管理体系，1998年通过ISO9001质量管理体系认证，2001年5月通过ISO9001：2000版换证审核，9月份通过ISO10012测量控制体系认证。在此基础上公司目前正在全面贯彻ISO9004:2000质量管理体系。公司质量管理体系从原材料采购至用户服务均做的比较到位，并且仍在不断提升中。经过近几年的发展和努力，公司的质量管理体系和质量管理水平都上升了一个台阶，但仍然存在不适应市场经济体制和经济全球化的发展的问题。主要表现在以下几点：
1.质量观念急待更新。企业中，无论是管理层还是一线职工，对质量和质量管理的认识普遍存在一定的偏差。对产品质量的内涵认识不足，对质量管理的控制内容心中无数。总的来说，是对质量的修养不够，还没有达到一种现代化的质量管理观念。虽然，一线员工均是高中以上的文化程度，但却没有接受过正规的质量管理意识的培训。而企业的领导，仍然认为产品质量是质量保证部门的事，过多地依赖于质量检验。企业的领导也没有亲自把关。一些操作工人在操作中发现质量问题后遮掩、瞒报的情况也时有发生。“稳定的质量”在生产过程中难以实现。
2.质量手段明显不足。企业应用控制图控制生产过程的比例极低，采用工序能力分析等质量方法的为数很少。质量检验仍是控制质量的最常用、最重要的手段，粗放型管理仍占主流，由此导致不合格品损失居高不下，企业赢利能力不强，难与广泛采用先进的过程控制技术的国外企业竞争。质量管理的现代化的分析和控制工具和方法在企业中难以应用。有的质量管理人员根本不知道全面质量管理的新、旧七种工具，对质量改进的常用方法也不是很了解。
3.全员参与程度偏低。企业员工对质量管理的参与大多是被动的，主动关心企业、积极提高产品质量和工作质量的情况不普遍。员工对加入QC小组缺乏兴趣，QC小组的管理方法在华立仪表集团尚未成型，一些QC成果也是在一些小改小革的基础上加工出来的。在推行全面质量管理要求全公司人员均参与的今天，可以说这样的情形是不应该有的。广大员工的创造性、积极性远远没有充分发挥出来，产品质量的提高、质量工作的开展缺乏强有力的群众基础。
4.质量体系认证未充分发挥作用。ISO9004标准的宣穿贯彻和质量体系认证工作的开展，对企业深化质量管理起了重大的推进作用。但是，企业获证了，产品质量没有很大的提高。其原因是认证动机不正，企业认证为的是拿证，并不是为了提高质量管理水平和产品质量而认证，是为了认证而认证。企业放弃了ISO9004的精髓，追求的是表面的形式，难以建立有效的质量管理体系。
公司要进一步的提高质量管理水平要从以下几个方面着手：
一、确定质量战略
1.制定激励性的质量目标
由集团公司高层管理人员与质量保证部门的主管共同负责制定企业的质量发展战略。高层管理者在质量管理上不仅要提供道义上的支持，而且要常常参加工作会议以随时掌握各种议题并提出切实有效的解决方法。
2.动员员工
说到底，产品的好坏是由员工生产出来的，员工素质的高低直接影响到产品的最终质量。由于华立仪表集团的员工素质并非很高，因此首先要持续不断的培训员工。一线员工主要接受质量的意识，激发员工的质量成本意识。员工刚进企业时，最好让员工学习基本的质量知识，学习一下质量控制的技术和方法，如七种质量控制技术（SPC、因果图、鱼刺图、散点图等）。
3.改革企业的部分组织
现代企业有着现代化的组织机构，而华立仪表集团的组织机构是较传统的金字塔型，信息传递缓慢，容易出现失误。更主要的是华立仪表集团没有专职的质量经理，而作为现代企业必须有一个或更多的高层领导人负责公司产品的质量把关。现代化的“倒金字塔”组织机构在信息传递上比传统的机构有明显的优势，管理的数目不是很庞大，而且责任明确，更有利于提高产品的质量。
二 做好产品设计研发工作
优质企业获得的成功来自其优越的质量，而其质量优越主要应归功与产品的开发工作。优质企业正是通过产品开发来保证企业外的客户和其内部的生产部门有充分的理由对产品感到满意。毫无疑问，研究开发工作必须达到最高水平；不仅其最终产品必须优于竞争对手，而且更好的设计和工艺质量可以保证产品更加节约时间和金钱。产品的质量起于设计，产品的设计质量是至关重要的，优秀的设计质量显然会得到市场的回报。高水平的研究开发工作可以让客户获得最大满意度，以及有利于生产的“零次品设计”。
三、生产过程中的质量控制
产品既是设计出来，又是生产出来的。好的设计固然是保证质量的一个前提，若在生产过程中没有好好控制，那么也不可能生产出优质能使顾客满意的产品。这一过程包括从原材料和原器件的进厂到最后成品出厂交于顾客的所有工序控制。
四、质量目标的量化管理和有效实施质量保证体系
质量管理体系运行当中，质量目标的制定、实施、检查、改进是日常工作的重点，将质量目标量化到各个岗位，而且对高层管理者实施质量目标考核是2000版ISO9004标准的要求，也是保证体系有效运行、持续改进和实现目标的有效途径。
从建立质量保证体系开始，华立集团应长期成立认证领导小组、质量体系建设推进组和文件编写组，从顶层策划、机构上保证认证工作的顺利进行。同时分层、分批进行方式多样的标准宣贯和培训工作：特别是要注重对内审员的培训，不仅对其进行标准和审核技巧培训，而且请有经验的专家结合华立集团的实际情况进行审核有效性的培训，以便内审员能在审核过程中及时发现质量问题，采取有效措施保证产品质量；加强对各级领导干部的培训，逐级逐层认真宣贯标准和所的质量体系文件，教育和培养员工质量第一的意识以及按程序办事的习惯。
质量是人生产出来的，因此，要以人本管理为主，通过管人来管质量。在企业中实行5S6定（整理、整顿、清扫、清除、素养；定人、定位、定时、定量、定方法、定环境），不仅可以提高员工素质，有效降低质量成本，而且可以提高产品品质。
现在我国已经进入全面质量管理时期，大多数企业都实行了全面质量管理，但企业也要结合自己本行业的特点，以及所处位置、文化等各方面，找出适合自己企业的质量管理体系，华立集团也因如此。
21世纪已经来临，中国企业的质量管理将面临重大变革，这种变革的特点是以体制转化为基础，以满足顾客需要为中心，以设计开发阶段为重点，以网络的科技进步为依托，然而这种变革并非一次能够实现，而是在持续的质量改进过程中逐步实现的。华立集团要充分运用网络手段和自己的集团优势，实现信息共享，建立先进的质量管理信息系统。网络可有效的在全集团全面推广无纸化的计算机管理，一定可以使提高集团的产品质量和管理水平，增加集团经济效益，增强产品市场竞争力，使集团在本行业中立于不败之地。在不久的将来，华立一定可以建成全球一流的电力设备制造商和具有国际竞争力的跨国公司。
