培训与开发期末考试重点由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“培训与开发考试重点”。
一、名词解释
人力资源开发：是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。
培训与开发：是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种努力，通过这些努力可以有效地提高员工的工作绩效并帮助员工对组织的战略目标做出贡献。
人力资源管理外包：是指企业将本来由企业内部人力资源职能部门行使的部分或者全部人力资源职能，以委托和代理的形式交给企业外部的专业机构来完成的一种模式，从而使人力资源部门的职能和人员得以精简。
培训需求分析：为通过惧组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。
战略/组织层面的需求分析：是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。
任务分析：是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。
人员分析：指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况，如果希望进一步改善员工的绩效情况，就必须分析他所具备的知识、技术、能力是否足够，着重于分析组织成员目前所具备的知识、技术、能力程度。
培训项目设计：主要指将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细则以及讲授策略的过程。
培训项目开发：则主要是将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学习材料和指导教师所需材料以及具体的测试题止的过程。
新员工入职培训：是一个有计划、有系统地向新员工介绍他们工作职责、组织期望、政策、组织流程以及组织文化的方法。
管理人员开发：就是企业为了自身长久的发展而不断地从内部或外部挑选、培养管理人员，培训和发掘他们的管理潜力并提高他们的管理水平，鼓励他们进行自我开发，从而能够跟上企业发展的脚步，并通过他们自身的发展来促进企业的发展。
培训效果评估：是指系统地搜集有关人力资源开发项目的描述性和评判性信息的过程，通过运用不同测量工具来评价培训目标的达成度，以此判断培训的有效性并为未来举办类似培训活动提供参考。
培训成本收益评估：就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较。
培训成果转化：就是指受训者持续而有效地将其在培训中所获得知识、技能、行为和态度运用于工作当中，从而使培训项目发挥其最大价值的过程。
近距离转化：是指可以直接将所学内容应用于与培训环境相类似的实际工作中，基本不需要太大的修订和调整。
远距离转化：指将所学技能运用于不同于最初的培训环境的工作中，需要用新的创造性的方法应用所学内容。
培训计划：是按照一定的逻辑顺序排列的记录，它是从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间(When)、培训地点(Where)、培训者(Who)、培训对象(Whom)、培训方式(How)和培训内容（What）等的预先系统设定。
新员工导向培训：在国内一般称为职前教育。它是指组织通过预先规划的各种活动，一方面把新员工介绍到组织、部门和他们的工作伙伴中去，另一方面向他们提供如何成为组织合格一员相应的知识、技能和态度等所开展的一系列磨合诱导活动过程。
在职培训：指管理者在日常的工作中指导、开发下属技能、知识和态度的一种训练方法。脱产培训又称为脱产教育培训：是指“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行集中教育培训”。
管理开发培训：针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训与开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目。
培训有效性评估：（又称培训开发效果评估）是依据组织目标和需求，运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，以确定培训的价值和质量的过程。
培训外包：是指将制定培训计划、办理报到注册、提供后勤支持、设计课程内容、选择讲师、确定时间表、进行设施管理、进行课程评价等核心职能外包出去的一种培训方式。
胜任力：是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
工作指导培训：Job Instruction Training，简称JIT。主要是指列出每一项工作的基本任务清单、完成任务的工作步骤以及每一步骤所对应的关键点，从而对员工进行培训。工作指导培训一般在员工刚进入工作岗位时使用。
验式培训：是个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式
一，现代培训与开发导论
培训是企业最有价值的投资；培训是最好的福利；培训的十大好处：（1）快出人才，多出人才，出好人才；（2）获得高昂的士气和战斗力；（3）减少员工的流动率和流失率；（4）更有效，容易的督导员工；（5）最大程度的降低成本；（6）塑造更完美的企业文化；（7）强化员工敬业精神；（8）保证顾客的最大满意；（9）更有利的胜过竞争对手；（10）赢得更好的企业形象和经济效益。
1.培训与开发的概念：是指企业针对员工有计划、有组织实施的系统学习和挖掘潜力的行为过程，通过员工知识、技能、态度乃至行为的定向改进以及潜力的发挥，确保员工能够按照预期的标准和水平完成工作任务。
2、现代培训与传统培训的比较：（1）现代培训注重激发员工的学习动机；（激发员工的学习动机，主要是倡导员工具有自我学习和自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的积极性。）
（2）注重把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧紧地联系
在一起加以系统思考；（培训不仅是提升自己的能力和素质，同时也为自己实现自身的职业规划、实现公司的战略目标向前迈出的一步。）（3）关注人的生理和心理特点，强调以人为本；（培训的硬环境与软环境）（4）注重提高人的胜任能力。（胜任力：凝聚在人身上的一种相当深层和持续存在的部分特质，能够将某一组织中表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在的深层次特征。）
3、培训的五部曲是哪五步；分析，设计，开发，实施，评价。
4、培训者（培训经理）的应该具备的关键性能力：(1)口头表达能力 ；（2）沟通与交流能力 ；（3）创新能力；（4）计算机与多媒体应用及信息处理能力。
5、现代培训的发展趋势：（1）培训组织的多样性：A、企业大学的进一步发展（可以大面积的培训企业员工；支持和帮助企业上下游及其他业务合作伙伴（衍生业务））；B、产学合作（长期进修班（MPM）；短期培训班（攀枝花国土局）；与就业联系的定向培养班（港宏汽车））；C、培训功能部分外包（培训公司和学校队伍的日益壮大；企业对培训职能的选择）。
（2）从培训到持续学习：（学习型组织；知识管理（CKO））。（3）培训手段的技术化：（e-learning；多媒体课件； “以教师为中心”——”以学员为中心）。（4）培训内容国际化和本土化结合：（国际化教程的培训；海外交流；国际化与本土化）。（5）培训JIT：（JUST IN TIME；及时地在职培训）
6、培训与开发专业人员的胜任力特征：专业知识（心理学、教育学、服务知识；人力资源管理知识、公司文化、人力资源法规和政策；公司文化、价值观和战略目标、组织所在行业的知识和产品、服务知识）。专业技能（工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、辅导咨询、评估反馈、培训资源的获取和评估、项目管理）。其他胜任力（团队合作能力、沟通与协调能力、企业和市场意识、资源整合能力）
二、培训中的基本学习原理
1、学习的基本概念：能力角度——学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。行为角度——学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变。
2，主要的学习理论有哪三种：（1）行为主义学习理论（行为主义对可观察的行为进行研究，强调刺激—反映，认为学习是经验体验的结果，强调反馈在学习中的重要性，反馈可能是回报也可能是惩罚。）（2）认知主体学习理论（强调认知主体的内部心理过程，并把学习看做是信息加工主体的认知学习理论。认为行为是由认知思维过程决定的，学习的过程涉及学习者的洞察力和理解力。）（3）构建主义学习理论（知识是通过学习者借助他人帮助、并利用学习资料，通过意义构建的方式获得的。探索法、发现法、信息管理 研究性学习）
3、成人学习特点有哪些：①问题导向；②自我反思；③自我导向；④有趣、新颖而有意义的学习材料 ⑤舒适和富有支持性的、能自由表达和容纳不同意见的环境；⑥强调“做中学，看中学”。
4、学习的四个阶段以及各自的特点：（1）开始阶段（2）迅速提高阶段（3）学习高原期
（4）克服高原阶段
5、如何克服学习高原现象：（1）培训方：培训组织、培训设计、培训师（2）学员方：A、学习的自我控制B、关键性的学习能力
6、学习效果迁移的含义：有效的培训，不仅能使学员学习的效果提高，更重要的是可将这种学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作业绩产生积极的影响。
7、学习立方体模型：（反映的是管理技能中教与学的学习模式；因为此方法中含有实践、交往、自主三方面的因素，正好可以构成一个正方体的八个顶点，所以被称作三维学习立方体模型。）：（1）横轴为实践性；沿此轴越接近原点A，则学习的内容越抽象化、概念化和理论化；离原点越远，则学习内容越具体化、可操作化、越具有应用导向性。（2）纵轴为交往性；沿此轴越接近原点A，则学习越是个人独立进行、与同事、同学间隔离的；反之，离原点越远，则学习中与同事、同学间相互交往讨论越多，采用形式必须是有组织的，如可建立班组制进行学习。（3）立轴为自主性；沿此轴越接近原点A，则学习越是在教师或教学参考书严密监控与指导下进行的；反之，离原点越远，则无教师乃至书本指导而由学生自己去独立摸索。
从实践性、交流性与自主性三方面分析，寻找有效的管理教学方法。在企业开展培训和开发活动中，多以H点学习模型为主。
三、培训需求分析
1、培训需求分析的概念、特点、任务：概念：是指在规划与设计每一项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。它既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础。特点：（1）需求分析的主体具有多样性 ；（2）需求分析的客体具有多层次性；（3）需求分析的核心是通过对组织及其成员的现有状况与应有状况之间差距的分析，来确定是否需要培训以及培训的内容（4）需求分析的方法具有多样性；（5）需求分析的结果具有很强的指导性。任务：（1）为什么要培训；（2）谁需要培训，需要什么培训（3）培训的时；（4）培训的成本（5）如何进行培训；
（6）培训的地点。
2、培训需求分析三个系统：（1）组织层面的培训需求分析（分析组织目标；分析组织资源；分析组织特征；分析组织所处的环境）（2）工作层面的培训需求分析（分析工作的复杂程度；分析工作的饱和程度；分析工作内容和形式的变化）（3）人员层面的培训需求分析（分析员工的知识结构；分析员工的专业（专长）；分析员工年龄结构；分析员工个性；分析员工能力）
3、培训需求分析的作用：（1）寻找组织绩效问题产生的原因；（2）确认差距；（3）了解员工个人需求，赢得组织成员的支持；（4）建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备；（5）确定培训的成本与价值。
4、培训需求的分析方法：（1）面谈法（A、面谈法除了可帮助解决一些不正常或不合乎标准的工作因素外，还可以直接了解员工所希望的培训需要及方法。B、面谈提纲（明确面谈目的，通过面谈获得什么资料）——面谈资料收集（随听随记、补记）——思考型问题。C、个别面谈：分为一对一面谈和重点人物面谈；集体面谈：有多人同时作为面谈对象参与面谈，可营造出一种畅所欲言的气氛。D、优点：可观察性；灵活性；控制性。不足：调查员
人数多，且需要提前培训，费用成本比较高；调查员素质、语气、态度直接影响调查结果；被调查人隐瞒或不好意思回答；记录不规范容易引起调查结果失真）（2）问卷调查法（A、设计调查问卷遵循的原则：问卷中一定要对同一问题从不同角度设计陷阱；采取各种办法是问卷能引起调查对象的重视；调查一般以不记名形式进行；问卷对问题的设置一定注重时效性。B、问卷调查按照调查对象的不同，分为：培训需求内容调查；培训需求课程调查；顾客或人员调查。C、优点：形式灵活，应用广泛；提问方式多样；自主性；成本低；有利于总结和报告。不足：缺少个性发挥的空间；需要设计科学的调查问卷和明确的说明；深度不够；低返回率的可能性；有利于总结和报告。）（3）观察分析法（A、观察分析法是一种实地考察的方法，可以在较短时间内，不影响企业日常工作的情况下，对企业的状况及培训需求情况进行概括和形象的分析。B、观察的范围、对象包括：企业整体状况；部门工作状况；个人工作情况。C、优点：最大限度地减少日常工作或群体行为的干扰；获得的资料与实际需要了解的培训需求与兴趣高度相关。不足：要求观察者具有较高的程序与内容方面的知识； 只能在工作收集资料，造成一定的局限性；观察对象有可能把观察活动作为“间谍行为”。）（资料档案收集法、重要事件法、经验预计法、专项测评法、头脑风暴法、基于胜任力的培训需求开发、任务和技能分析）
5、培训需求分析方法的选择原则：（1）方法最好混合使用，挑选两种或者多种方法，以某种方法的优点弥补另一种方法的缺点。（2）各种方法都会对调查对象造成某种程度的控制，故应当降低控制程度，提高使用各种方法的自由度，允许调查对象就他们认为重要的问题发表意见。（3）做好充分准备，弄清培训需求调查中谁是决策人，哪些数据是重点数据、哪些是一般数据，哪些是特殊数据。
四、培训与开发计划的制定与实施
1、培训开发计划的制定原则：（1）系统性原则。（2）理论与实践相结合的原则（3）培训与提高相结合的原则（A、全员培训和重点提高相结合B、组织培训和自我提高相结合）（4）人格素质培训与专业素质培训相结合的原则。
2、培训开发计划实施的基本原则：细致周到；善于激励；尊重差异；反馈和强化；学以致用。
3、培训开发计划实施前的准备：（1）确认和通知学员；（2）培训场所的选择；（3）培训前与讲师联系；（4）有关资料的编印——培训课程和日程安排、培训生活须知、分组讨论的编组名单。
4、培训开发的日常管理：（1）对受训人员的管理——出勤管理、学习纪律管理、学习态度考核（2）培训后的考试、考核（3）填写员工培训记录（4）培训的激励（5）对培训师的管理
5、培训计划预算：（1）直接费用：培训师课酬、差旅费、场地费、设备租赁费、资料费、人工费、管理费、其他物品费。（2）间接费用：受训人员误工费、管理人员工资。
五、培训与开发的类别
1、培训与开发的类别：（1）在职培训与脱产培训（2）新员工入职培训、业务技能培训、管理培训、工作指导培训
2、新员工入职培训的概念和内容：概念：也成岗前和职前培训，指为新员工提供有关公司和工作的背景情况的活动。这种背景活动对员工做好本职工作起着导向性的作用。
内容：（1）公司概况（2）主要政策及其程序（3）公司设施和部门参观（4）部门职能和岗位职责。
3、在职培训的概念、类别和特点：概念：也称“在岗培训”，指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行培训。类别：
（1）晋升培训（以员工发展规划为依据；培训的时间长、内容广；多种培训方法并用。）（2）以改善绩效为目的的培训（A、特点：以客观、公正的绩效为依据；以一对一指导为主要方法；任职前培训的延续。B、程序：对员工的绩效进行评价；进行评估面谈；制定绩效改进计划；培训；对培训绩效评估）（3）转岗培训（A、转岗培训是指对已被批准转岗的员工进行的旨在使其达到新岗位要求的培训。一般包括组织和个人两个方面；B、转岗培训的方式：与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训；接受现场的一对一指导；外出参加培训；接受企业的定向培训；C、转岗培训的程序： 确定转换的岗位；确定培训内容和方式；实施培训；考试、考核。）（4）岗位资格培训（A、指一些岗位对员工操作的一些特殊的要求，这些特殊要求并不是所有员工开始都掌握的，必须通过培训才能掌握。B、转岗培训的程序： 确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限；确定岗位资格考试、考核的内
容；确定培训内容；实施培训；考试、考核；重新颁发上岗证）特点：固定课程与灵活课程相结合；必修课与选修课相结合；以帮助员工进一步发展和提高为目的；分类设置
4、脱产培训的类型（1）短期脱产培训和长期脱产培训（2）组织安排的培训和个人选择的培训（3）学历培训和更新技能的培训（4）分阶层脱产培训和分专业脱产培训。
六、培训与开发的方法及选择
1、传统培训开发方法的特点：（1）课堂讲授法（也称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法。）特点：常被用于一些理念性知识的培训，用于向群体学员介绍或传授某一个单一课题的内容；选定授课老师是课堂讲授法的关键；教学中应该有讲课内容的详细资料；培训场地可选用教室、餐厅或会场（2）讨论法（也称会议法，是将兴趣相投的人聚集在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的培训开发方法。）特点：讨论小组负责人通常是管理人员；讨论会一般在宾馆或会议中心举行；对人数有一定的限制（3）多媒体教学法（也称视听教学法，它指打破过去单纯运用声音、文字来沟通的方式，改为采用多样化的媒体（电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放音机等）及学员之间互动交流，使学员在视觉、听觉、触觉上形成多方位的感受，从而使之产生体验的过程。）特点：教案制作成本昂贵； 视听设备购置费用大
（角色定位演示法、案例分析法、师带徒、自我指导学习法、参观访问法、测试培训法、仿真模拟法）
2、现代培训开发方法的优缺点：管理游戏法（是将受训者组织起来，就一个模拟的情景进行竞争和对抗式的游戏，增强培训情景的真实性和趣味性，提高受训人员解决问题的技巧、领导才能和团队精神。）优点：A、游戏的趣味性能够引起受训者参与的欲望，提起受训者对学科内容本身的兴趣。B、改善受训者集体的人际关系。C、受训者学习的内容与直观、复杂的情景联系，理解更深刻，更易于记忆。D、游戏在准备工作和承担的后果方面花费较少，受训者无需经受代价高昂、不可挽回的后果。缺点：A、游戏容易将现实过分简单化，将影响学员对现实的理解。B、游戏会使人缺乏责任心。由于受训者的结果各不相同，教师无法确定每个学员的接受程度。C、一些游戏的材料成本费用高。D、游戏的时间成本高。（商业博弈法、小组活动法、头脑风暴法、网络培训法、拓展训练法）
3、选择培训方法考虑的因素：（1）时间与场地（2）受训者的工作可离度（3）所需的经费
（4）学员的数量（5）相关科技的支持
4、培训师选择培训方法的原则：广泛学习 ；合理选择 ；简化手段 ；灵活创新 ；检查修订。
七、培训与开发效果评估
1、培训的有效性是指什么：指公司和员工个人从培训中获得的收益。员工——学到新的知识和技能；公司——销售的增加、顾客满意度的增加。
2、培训与开发效果评估的类型：按评估性质划分：后果评估；效果分析；项目评估。按评估方式划分：非正式评估；正式评估。按评估时间划分：即时评估；滞后评估。
3、培训与开发效果评估的内容：（1）学员学习成绩（2）培训师的评价（3）培训组织管理（4）组织培训的效益。
4、培训的成果转化概念：受训者持续而有效地将其在培训中获得的知识、技术、行为和态度运用于工作当中，从而是培训项目发挥其最大价值的过程。
八、职业生涯管理
1、什么是职业生涯？广义（萨伯）：职业生涯包括个人一生中的各种职业和生活角色，包括人生自青春期至退休所有有酬和无酬职位的综合，除了职位之外还包括与工作有关的各种角色。狭义（霍尔）：职业生涯指一个人终其一生，伴随与其工作或职业有关的经验和活动。
2、职业生涯类型：传统性职业生涯和易变性职业生涯
3、职业生涯四阶段：（1）职业探索阶段28岁以前（2）职业发展阶段28-40岁（3）职业中期阶段40-55岁 4）职业后期阶段55岁以后
4、职业生涯规划的定义：职业生涯规划，是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内外环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职
业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，对每一步骤的时间、项目和措施做出合理的安排。（可行性、适时性、适应性、持续性）
5、职业生涯规划的期限：（1）短期规划3年以内（2）中期规划3-5年（3）长期规划5-10年
6、职业生涯规划的步骤和方法：（1）确定志向（2）自我评估（3）生涯机会的评估（4）职业或岗位选择（5）确定职业生涯路线（6）设定职业生涯目标（7）制定行动计划与措施
（8）评估与反馈
