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家电下乡发展的市场机会与策略研究
延
燕
西南大学文化与社会发展学院
重庆400715
摘要：随着我国经济的发展，企业也迅速在这个强大的经济市场中慢慢的寻找着新的商业 机会。但是由于家电业比较接近生活，而且市场较大，具有灵活性，家电市场在现有规模的 模式中行业竞争日益激烈，因此需对其家电市场作更加细致的规划。本文就具体的家电市 场的现状及企业市场机会的策略研究，拟出一套家电市场机会的策略，并在该策略下企业 对市场机会的分析，市场机会在家电企业中存在的问题，在此同时还要考虑，分析这些问 题，并且做出一些列的策略和发展方法的研究等途径的分析，以此来提高家电企业的市场 机会的竞争优势，并对格兰仕集团的成功案例验证了以上途径的可行性和实用性。关键词：市场机会 家电下乡 策略研究
引言
经济在不断发展，在不到3个月的时间里，国家两次扩大家电下乡产品和补贴范围。下乡产品扩大到包括空调、洗衣机、电脑等在内的8大品类；下乡实施范围也从原来的3省1市试点扩展到了全国。
据商务部测算，家电下乡可以放大农村近7倍的购买力。财政补贴家电下乡政策将至少实施4年，带动家电销售4.8亿台，累计可拉动消费9200亿元。中国家用电器维修协会会长刘秀敏高兴地评价家电下乡政策“可谓是一剂激活农村市场、拉动内需的良药。
家电下乡为整个家电业发展注入活力，企业参与热情高涨，中标企业和产品种类持续增加。2月1日，家电下乡工作在全国推广，此前第三轮家电下乡中标结果揭晓：在彩电、洗衣机、冰箱（冷柜）、手机4大品类中共有177家企业中标，大大超过上一轮122家企业的中标规模。
中小家电企业中标比例大幅增加成为本届招标的最大亮点。彩电增加了深圳市爱索佳实业有限公司等5家企业；电冰箱增加了陕西宝鸡长岭冰箱有限公司等18家企业；冷柜增加了嘉兴德尔电器股份有限公司等11家企业；手机也增加了14家企业。
“不仅家电龙头企业，中小企业也崭露头角。”中国家电协会副秘书长徐东升说，“家电下乡已经相对成熟，中小家电企业也可以赢得发展。”
安徽尊贵电器有限公司总经理陈广友谈起家电下乡，感慨良多。他说：“如果没有家电下乡，我们中小冰箱企业的生存都有问题。而最近一个多月，我们的产品根本来不及入库，下了生产线就直接销售了。”
奥马冰箱国内营销副总经理杨密告诉记者，中标家电下乡为中小品牌在农村市场销售起到了宣传作用。“中标后，大企业与小企业站在同一起跑线上，下一步比拼的是如何有效地开展渠道建设和零售工作。”
面对低迷的出口市场，以及国内一二级市场的饱和，家电下乡无异于久旱逢甘霖般让家电企业欢欣鼓舞。其实，多年来农村市场并不缺乏关注的目光，但一直难以形成规模。
“农村市场相对分散，消费层次不高，但物流配送、售后服务等成本却比城市高许多。”徐东升说，“相同的家电产品在农村的售价要普遍高于城市。”随着家电下乡政策的深化，制约农民家电消费的因素开始逐步缓解。
国家大力推进家电下乡政策，有效带动了农村家电消费市场的启动，为家电行业带来全新的发展机遇。面对出口因国际金融危机受到影响，国产品牌在农村市场中借下乡之机逐渐恢复着元气。在农村消费者的一张张笑脸背后，到底蕴含着怎样的市场机会？13％的财政补贴又将会带来怎样的行业亮点？以下将对其阐释。文献综述
1.1 市场机会的涵义
市场机会是指的就是市场上存在的尚未满足或尚未完全满足的显性或隐性的需求。市场机会存在于社会生活的各个方面，是多种多样的。但对某一个企业来说，众多的市场机会中仅有很少一部分才具有实际意义。为了搞好市场机会的发现和分析工作，有效地抓住和利用某些有利的市场机会，企业的市场营销人员就需要了解市场机会的类型和特性。1.2企业市场机会中存在的问题 大量企业实践表明，很多企业对市场机会缺乏全面、正确的理解和把握，在分析、选择和评价市场机会方面存在很多问题，这些问题主要表现在以下几点：（1）注重供求结构，忽视市场竞争
有些企业在分析、选择和评价市场机会时，往往对“没有被完全满足的需求”这类市场机会关注较多。因为这种市场机会来临时，产品或服务供不应求、价格上涨、具有较大的利用空间，对企业有很大的诱惑力。正是这种诱惑力，使众多企业蜂拥而至，进而引起激烈的竞争，市场供求结构改变为功能供过于求，导致产品或服务价格下降。还有一些企业在投资决策时受传统计划经济观念影响较大，不惜花费大量人力、物理和时间进行市场调查和论证，过于侧重市场供求结构，把现有多少家企业、市场能力有多大、市场需求及市场容量为多少等作为调查的重点，并将其作为决策的标准，即如果供不应求就上马，供过于求就放弃。市场需求随时间变化而变化，即使供不应求，留有缺口，也不是留给那家企业，势必会有众多企业来填补这个缺口，因此会带来激烈的竞争，必然会优胜劣汰。（2）注重短期收益，忽略战略规划
有些企业在利用市场机会是没有明确的长远战略规划作指导，甚至有的企业为捕捉市场机会、获取短期收益而抛弃已定的发展战略规划。这些企业在分析、评价和选择现有的市场机会时，或是根本没有明确的长远发展战略规划，即使有制定和实施的战略规划，却不用战略规划的方向目标去衡量出现的市场机会，往往是什么挣钱就干什么。这样的企业即使捕捉到了市场机会，获取了收益，也会导致较高的多角化程度和有限资源的分散，没有突出的主营业务，很难做出特色，做出优势，从而无法形成自身的核心竞争力。因此，其获得的收益也是短期的，是以产品或服务供不应求所导致的较高价格、较高利润空间为前提的。这样的企业和业务，在激烈的市场竞争中是很难立足的，必然要成为竞争中的弱者被淘汰出局的。
（3）注重时间性，忽视竞争优势
有些企业过于强调市场机会的时间性，以至于出现了诸如“捕捉市场机会”、“抓住市场机会”、“市场机会稍纵即逝”的提法和做法。具体表现为决策过于草率、盲目跟风上项目。由于所从事的业务不具有优势，没有特色，成本比竞争对手高，质量比竞争对手差，在现行的价格下不挣钱甚至亏损，产品滞销。也有一些企业由于上马慢，错过了行情，加上对所从事的业务没有优势，自始至终无法盈利，甚至很多企业的投资项目尚未建成就不得不半途而废，留下很多“半粒子工程”，造成资源的闲置和浪费。与成功利用市场机会的其他企业相比，这些企业根本不具有成本和质量等方面的竞争优势和能力，能否盈利和生存完全取决于行情。
１．３市场机会分析
1外部分析：战略环境分析、企业经营活动分析。
战略环境分析是指对企业所处的内外部竞争环境进行分析，以发现企业的核心竞争力，明确企业的发展方向、途径和手段。战略环境分析是企业战略管理的基础，战略环境分析主要包括：宏观环境分析、行业环境分析和企业内部条件分析。其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。
企业经营活动分析是企业经营管理工作十分重要的环节。一个企业经营管理水平的高低很大程度上体现在其经营观念、经营方法和经营思路上。企业的经营活动分析则是其经营观念、经营方法和经营思路的一个缩影。
1）宏观经济分析(PEST)A、人口统计分析：人口是构成市场的第一位因素，市场是由由购买欲望同时又具有支付能力的人构成的，人口的多少直接影响市场的潜在能量。因此人口统计分析主要涉及人口规模，人口分布与增长，人口年龄结构，教育程度与多元文化加深，城市化进程，生育高峰时代(1946年-1964年)，X一代(1965年-1976年)，Y一代(1977年-1994年)等内容。
B、政治法律环境分析：政治环境主要包括国内政治和国际政治，前者主要是因为党和政府的方针与政策会规定了国民经济的发展方向和速度，从而影响到社会购买力和消费需求的变化；后者主要通过政治权力和政治冲突两种方式，或因政府机构通过某种措施约束外来企业，或国际上的重大事件与冲突事件影响到外在的营销环境，当然，这些影响可大可小，是威胁也有可能是机遇。
C、经济环境分析：主要涉及经济发展状况，即经济周期，经济形势中的通胀、失业、国际收支、利率、汇率以及经济现状中的GDP、社会零售额、居民存款、主要消费情况、地方财政收入，供求总量与结构等问题。
D、技术环境分析：技术发展对营销大致有三个影响：产生新行业；大幅度改变甚至摧毁现有行业；刺激不相关的市场与行业。不过，技术在提高升了生产与生活的效率性与便利性的同时，也引发了很多环境与社会问题。
E、社会文化环境分析：主要是分析社会的教育水平、价值观念、宗教信仰、伦理道德、消费习惯与习俗等现象，因为这些东西在很大程度上直接影响消费者的消费心理、消费习惯、消费需求、购买行为和消费流行。
2）行业环境分析。
行业是由生产的产品非常相近的，在竞争过程中相互影响的一组企业构成的。行业环境分析是指对企业经营业务所处行业的行业结构、行业内企业的行为方式、行业平均绩效水平、行业竞争程度和利润潜力等进行分析的过程。行业环境对身处其中的企业影响远大于总体环境影响，进行行业环境分析非常重要。
A、行业分析的主要内容为：分析行业主要经济特征、变革因素、行业总需求情况等内容。
B、行业的分析工具：有产品生命周期模型、五力分析模型、S-C-P模型、行业参与者模型等。
3）竞争及竞争者分析
此分析主要涉及行业/市场定位、竞争性市场营销战略分析。
4）市场需求及消费者市场分析
2、内部分析：企业能力分析。
企业能力分析是指对企业的关键性能力进行识别并进行有效性、强度特别在竞争性表现上的分析。企业能力分析的目的是帮助企业决策者确定长远以及近期的企业战略；如果企业战略已经落实，再进行企业能力分析的目的是重新衡量战略的落实可能性，并判断是否需要进行修订，或用以决策是否企业需要通过能力改进手段进行能力完善。
企业能力分析，主要有以下几种分析方法：
企业内部环境分析
SWOT矩阵分析
核心能力分析
平衡计分卡 市场发现
2．1 市场机会的发展方法
