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浅谈企业施工管理与成本控制
宋福群
（中铁十八局集团第三工程有限公司涿州）
摘 要 随着施工企业数量的增长，竞争日益激烈，施工企业如何优质、高效的完成施工任务,有效的加强施工项目的成本管理，来为企业盈得利益。
关键词：成本控制
一、引言
随着铁路、公路、水利、建筑等施工企业数量的增长，竞争日益激烈，施工企业如何优质、高效的完成施工任务,特别是如何有效的加强施工项目的成本管理和控制获取利润,已成为企业发展和壮大的关键所在。
二、施工企业施工阶段成本控制概述
施工阶段的工程成本是指施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出。
成本控制是在保证工程质量、工程进度的前提下，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用，创造良好经济效益的一种科学的管理活动。
三、施工阶段成本控制管理的特点
责任成本管理集预算管理、定额管理、财务管理、会计核算管理等方法于一体, 具有较强的综合管理职能, 因而能有效地控制成本支出。责任成本管理涉及的部门多、人员广, 需要各业务部门的密切配合和全体职工的共同参与。责任成本管理是全员参加、全方位进行的管理, 责任预算实行层层分解, 责任成本进行层层归集, 经济利益进行层层兑现。责任成本管理的责任、职权、利益分明, 每一个职工、每一个业务部门, 既是管理的参与者, 也是管理的组织者。
四、责任成本管理的原则
1、目标一致性原则。就是要求各责任层次在执行责任预算或编制所属责任中心的责任预算时, 要使本层次的目标与企业的经营目标相一致。
2、可控性原则。就是在编制责任预算和进行责任绩效考核时, 要以各责任中心对成本的控制能力为前提, 只要责任中心能够控制的, 就要列入其控制范围, 对不可控的成本, 要列入其它责任中心或上一层次的责任中心。
3、合理性原则。在编制责任中心的责任预算时, 应在遵循可控性原则的基础上, 公平合理地确定各责任中心的定额数量和责任单价, 明确其所包括的内容, 平衡各责任中心的经济关系, 做到实事求是、公平合理。
4、责、权、利相结合的原则。就是要明确各责任中心应承担的责任, 明确
其在责任范围内的权利, 还要根据各责任中心运作的情况兑现经济利益, 进行奖罚。
五、成本管理控制存在的问题
1、对成本控制认识上的误区。工程成本控制是全体参建成员的事情，各部门是统一的、相互协调、相互配合的关系。但现实中往往存在工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果相互不配合，不协调，造成各部门之间相互扯皮，既影响了施工进度也影响了施工队伍的效益，给项目的正常施工造成影响。
2、施工阶段成本控制体系执行问题。现阶段比较大的成熟的施工企业都有一套完备的施工企业也管理程序。项目一般情况为项目经理负责制，受项目大小的影想，势必会造成项目管理人员岗位缺失或一人兼多职，不能有效的按照企业管理程序执行，造成部分部门无执行力或执行力偏弱，对项目的正常运转造成一定的影响。
3、质量控制的问题。质量和成本具有相辅相成的关系，但现实中由于在人们的意识里，质量的提高必然造成成本增加，所以有的项目经理为片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本。
4、缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
5、施工材料控制管理。项目主材的采购一般由项目部直接采购，材料的划拨未按照工程进度进行划拨造成超拨现象，造成项目周转资金压力过大。
6、索赔工作，有些单位索赔工作不到位，一些中、小企业项目施工无索赔意识，或索赔意识不强造成了该索赔的不索赔，能索赔的也没有专门的人员跟进，造成项目亏损。
六、施工阶段成本控制的方法
1、在工程项目中标后,应及时的实事求是的确定责任成本,这里的具体工作是:第一,要对项目进行项目成本的预测。施工项目经理在接受施工任务后,要及时组织计划预算、财务及其相关管理人员,对工程项目所在地环境开展调查分析,收集资料,之后对工程项目将要发生的各种费用开支进行预测分析,预测责任成本。第二,要对项目编制成本计划。在工程项目的工作开展后,在确定了目标成本后对各项发生的费用进行监督、限制,从分析项目费用的使用效果的情来分析这项支出的合理性,及时发现和纠正脱离责任成本的偏差,用保证项目成本目标的实现。第三,要进行项目成本目标计划分解。以此来保证成本计划的实现。然后对责任预算的执行情况进行记录,定作出业绩报告,并对其进行评价和考核。这样做也有利于对整个项目的各种活动进行控制。
2、进行工程项目的成本核算,及时反映项目责任成本的控制情况，成本核算是检验责任成本控制情况的一个工具手段,反映项目管理水平同时也是与承包人兑现的依据,因此必须及时进行。根据实际完成的项目施施情况,对其进行审核计算。根据施工图纸或修改设计图纸数量,技术部门审核完工工程数量,不可以改变设计数量,也不可以加损耗数量,必须严格按设计图纸进行核定。在对数量核定后,于每月30 日提供给相关部门。
3、认真做好工程索赔的相关工作。由于市场竞争越发的激烈，工程单位的利润越来越少，工程索赔在很大程度上决定着项目的经济效益好坏。因而,项目管理人员应该越发的重视索赔工作,以实现责任成本管理的目标。工程索赔工作主要包括:工程变更、施工条件变化、业主违约、工期延误延长、材料价格上涨、工程暂停或终止、人工费提高和赶工等。工程项目管理人员在施工过程中,应做好资料的整理工作,做好资料记录任务,收集积累施工进度、质量、财务收支及监理工程师的签证资料。一旦发生索赔,根据合同条款等方式,及时整理出一套索赔凭证资料,并及时报监理工程师审批。
4、要做到减少返工和安全事故损失。在成本管理过程中,工程质量及安全生产的好坏是相关企业的生存和信誉的大事。造成的工程返工和安全事故不仅影响施工生产,导致施工企业停业损失,延误工期,而且造成人力、物力、财力的重复的投入,增加了工程成本。项目经理部应设立专门的安全、质量管理相关机构,组建安全生产、质量管理网络,把责任层层落实到每个人身上,加强召开安全质量会议,进行安全质量培训考试,在施工的现场张贴安全质量标语、安全质量牌匾,使安全质量观念深入人心。以此来减少工程成本的不必要支出。
5、建立严格的奖惩制度,完善项目责任成本目标管理考核机制。工程项目责任成本的控制,需要建立完善考核制度。以项目经理为主体建立责任成本的逐级负责制,层层落实,形成降低成本从我做起的良好氛围。工程完工后,项目经理保质保量完成任务,经成本考核与审计检查,实际利润比目标利润高出部分,对项目中有贡献的人奖励，并对项目工作中出现错误或做得不好的人进行惩罚。以此来加强施工工作人员严格认真的工作态度。
七、结语
施工企业成本过程控制是一个系统、复杂、繁琐的控制过程，涉及工程施工过程的方方面面。在竞争日益激烈的今天，企业的成本管理工作非常重要，如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。
参考文献：
1、任汉波，《工程项目责任成本管理与控制》，北京，中国建材工业出版社，2001年
2、李惠强，《建设工程成本计划与控制 》，上海，复旦大学出版社，2009年。
