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实现精益的蜂巢财务模型
蜂巢六边对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等要素。
预算/成本篇
从常识而言，人口红利与体制红利、全球化红利一起，向来被称为是推动中国经济三十年高增长的三大红利，其中人口红利恰恰是能够将其他两种红利转化为经济价值的唯一介质。
人口红利的结束意味着粗放式经营时代的完结，着眼于下一个30年经济周期的中国领先企业们，必须学会用更少的资源获得更高的产出。在这个转型中，将资源极度短缺条件下诞生的丰田精益生产模式的诸多理念嫁接在企业运营资源的管理模式上，应该是一个不错的范式转换。
通过3年多以来持续不断的精益财务转型案例的研究和报道，《首席财务官》一直试图建立筑基于中国经济体宏微观环境的可复制、可推广的精益财务管理模型，而在我们的理想中，这一模型应在相当长时间范围内具有实用性很强的指导价值。换言之，这样的精益财务管理模型，应该具有较好的稳定性，可以适应不同行业、不同周期、不同学习曲线等个性化需求。因此，我们借鉴大自然中以结构稳定性着称的蜂巢结构，作为达成精益财务的状态表达，而蜂巢的六边分别对应全面预算管理、战略成本管理、动态资金管理、内部控制、兼并重组、IT与团队等六大精益财务要素。
对广大CFO来说，在经济增长失速、不确定性浓雾日益蔓延的当下，大力推进整个财务体系加速趋近于这个拥有完美结构的蜂巢财务模型，是再好不过的工作抓手。
从生物学角度而言，蜂巢是自然界中最出色的设计。
蜜蜂蜂房是严格的六角柱状体，它的一端是平整的六角形开口，另一端是封闭的六角菱形的底，由三个相同的菱形组成。组成底盘的菱形的钝角为109°28′，所有的锐角为70°32′，这样既坚固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，误差极小。对于蜜蜂这种社会化极强的生物而言，建成六角形结构的蜂巢有以下好处：节约材料、体积大、体轻、容量大、易出入等。这种六角形的设计，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的体积——不是单个体积最大化，而是所有的六角形聚积到一起时体积最小。同时这样的结构还意外地拥有远远超出这个物种所能认知的坚固强度。
之所以我们用“预算、成本、资金、内控、税收筹划、IT与团队”等六边组成的蜂巢模型来定义精益态的财务管理范式，恰恰看中其投入产出比最优、结构稳定性最好这两大突出的优点。就组织内职能定位来看，财务体系显然是作为以缺点数来衡量其优劣的典型代表。因此，对于阿里·德赫斯所说的“生命型公司”而言（详见《长寿公司》一书），始终确保自身处于最优的投入产出比，并在不同经济周期下表现出一如既往的稳定性，恰恰是其将精益财务转化为强大组织基因之后的自然结果。
超越全面预算：业务视野，更大弹性 《首席财务官》早在七八年前就深入论述过国内以新会计准则实施为标志的以簿记现代化为主的“新财务运动”第一阶段，尽管大量中国企业仍然处于核算型财务的原生态，但在以五部委联合推出内控指引为标志的“新财务运动”第二阶段中，更具管理主动性的预算及内控显然已经成为推进中国企业财务管理体系现代化的两大主引擎。
而对于越来越多处于行业领先地位的中国企业而言，运营端的动态变化速率正在超出原有的全面预算管理的理解范畴。这对于广大CFO们认清全面预算管理的核心作用与局限性，带来了强烈的紧迫性。
我们先来回顾一下全面预算管理在财务体系现代化中的历史地位与价值。作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，其在代理制下现代公司治理结构中的核心作用不言而喻。正如着名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
从上述这段我们曾多次引用的标准教科书描述中，可以引申出两个重要信息：第一，全面预算管理是从近代企业管理向现代企业管理跃迁时涌现的众多管理工具中的一种，同时代的还有科学管理、流水线、事业部制等；第二，作为一种90多年前诞生的管理工具，全面预算管理对于业务波动性的反应速度存在着相当的滞后性（因为其诞生之初的竞争环境与当下有着巨大差异），CFO必须要进行流程和工具的改良，以提升其适用性。我们曾在三年前完成的定向案例研究——“巧搭预算七孔桥”，尝试运用标准构件的方式对全面预算管理的漏洞进行修补，并提炼出“全局为上、打足‘提前量’、和衷共济，保持刚性、强化管控、从‘长’计议、二八法则”等七个标准构件。
在诸多的理论和实践中，我们认为，由Fraser和Hope提出的“超越预算”模型是一套更加值得学习和借鉴的预算改良方法论。尽管其创立的出发点在于将企业的关注点由控制向创新让渡，但在客观上，现行的全面预算管理对于运营动态变化速率大大加快的互联网时代，即使是传统的控制目标也早已变得力不从心，而且其“增加内部博弈成本、压低业务一线能动性、基于历史而非未来”等三大痼疾，在当下变得越来越突出。
事实上，我们可以把“超越预算”视为一套对传统全面预算管理进行系统升级和改良的管理工具。“超越预算”有一套实用性极强的六大程序原则：
1、目标——设定旨在持续改进的目标，而不是固定的年度目标；
2、报酬——报酬建立在衡量企业成功的相对业绩的基础上，而不是建立在满足固定的目标值的基础上；
3、计划——使计划成为一个持续的综合的过程，而不是一个年度事件；
4、控制——以相关的关键业绩指标和业绩趋势为基础进行控制，而不是以与计划的差异为基础；
5、资源——资源在需要时要可获得，而不是通过预算来配置；
6、协调——要协调公司间的相互作用，而不是通过年度计划循环。
“超越预算”在理念上有两个非常突出的变化，一个是以绩效最大化为目标，预算与实际的咬合率并不受到关注；另一个是赋予一线业务运营部门更大的执行弹性。为此，曾经的全球头号经理人杰克·韦尔奇对“超越预算”的理念赞赏有加，“预算是美国公司发展的一大障碍，应该彻底地放弃预算、预算根本不应该存在。制定预算就等于追求低绩效。你永远只能得到员工最低水平的贡献，因为每个人都在讨价还价，争取制定最低指标”。
事实上，处于行业领先地位的公司已经开始将全面预算管理的着眼点从控制向推动绩效提升方向跃迁了。在联想集团扭亏为盈过程中发挥了重要作用的中国区CFO吴辉，甚至在考虑向业务部门派出相当数量的数据分析师，以提升财务体系的预判能力。而行业更为传统的万和物流集团财务总监李鸿宜也在强调，“让财务人员参与到业务流程中。”此外，备受瞩目的华为CFO孟晚舟日前在发布华为2014年报的致辞中透露，华为2014年启动多项财务改革，包括实施“预算管理全景图”确定、启动全球税务风险管理项目、启动数据质量管理工作等。尽管缺乏对华为“预算管理全景图”的运作细节了解，但综合各种公开报道的相关碎片资讯，其特征颇符合前述“超越预算”的诸多原则，比如其早在2013年起，就将80%的财务授权下放到项目组，20%统一调度权仍然保留在集团，即管理运作体系从以功能部门为中心向以项目为中心转移。显然，这是对传统全面预算管理弊端的强力修正。
战略成本管理：亟需破坏性创新
传统的成本管理模型，在很大程度上备受行事严谨的老式CFO们喜爱。它的出现刚好和科学管理浪潮的兴起有着一定程度上的因果关系。
1918年美国会计师卡特·哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本系统，而这一管理会计方法给了科学管理创始人泰勒以极大启发，并在其倡导的科学管理浪潮中得到大力推广。直到上个世纪80年代，战略成本管理才由英国学者肯尼斯·西蒙兹首次提出，而后战略大师迈克尔·波特提出了运用价值链进行战略成本分析的一般方法，战略成本管理才得以成为一门炙手可热的新兴会计学科受到广泛关注。经过一系列的迭代，1998年，英国教授罗宾·库珀提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，它甚至直接催生出一种崭新的会计岗位——战略管理会计。
但我们在此讨论的并不是会计学术范围内的战略成本管理，囿于传统的会计视角，即便是结合了ABC的成本管理体系，仍然是着眼于内部挖潜的常规动作。基于战略成本管理的理念诞生历程，我们可以判定，问题分析的深度往往决定着其成本改良的空间。而既然是常规动作，往往这种成本管理带来的竞争优势并非是战略性的，在战略成本管理理念刚刚传播到国内不久，邯钢和海航集团先后作为战略成本管理的标杆一度迎来了大量的企业参观学习，如今的邯钢早已不能成为在财务意义上成功的公司，而海航集团也在多元化的路上留下了太多的教训可鉴来者。
那么，作为更高要求的蜂巢精益财务模型的重要一边，今天领先型的中国企业所要思考的是，如何建立起在战略上远远优于对手的成本结构体系，这在累进式改良的成本管理模式中几乎是不可能的任务，这也解释了中国制造业价格战之所以永无完结之日的悲剧。
我们还是来看一个令人脑洞打开的案例。
业内翘首已久的万达商业终于在2014年12月23日在港交所挂牌，招股价定于48港元，根据文件显示，该公司公开发售超额认购约5.32倍，募集资金金额高达288亿港元，成为香港市场年内最大额度招股的公司。值得注意的是，万达商业地产此次48港元的招股价，相对资产净值折让约46%至54%，在香港上市同业中处于比较高的水平。其他大型房企中，中海外、华润置地及万科现价折让在20%至36%之间，其中中海外为20%、华润置地24.5%，万科则为36%。
当然最引人瞩目的还是在招股说明书中，万达首次对外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，万达商业地产的平均土地成本分别只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，这固然与万达拿地城市的结构有关，但在最近几年土地价格节节攀升的背景下，土地成本仍能逐年压低绝对是令同业刮目相看的事情。据兰德咨询的报告显示，万达近三年的土地成本仅占其平均售价的9.18%，这在行业内是一个非常低的水平。以龙湖为例，2013年其土地成本占平均售价的比例为18.2%，万科则接近25%，四成以上的房企超过33%，只有6.4%的开发商土地成本低于平均售价的10%。
答案只有一个，万达强悍的开发及后续运营能力是决定其拿地成本的关键因素，不少地方政府为了吸引万达项目的进驻，纷纷在土地价格上给予了很大的优惠，进而在税收和经济增长上录得满意效果。
招股说明书显示，万达商业地产2013年的净利润达248.82亿元人民币，要知道此前公开财报的房企中最赚的中海地产，2013年的净利润也不过230.4亿港元（约为181.97亿元人民币），不足万达商业地产的四分之三。
众所周知，地产行业的战略成本无非是拿地成本与融资成本，而往往地产公司CFO都把大量时间用于这两个战略成本项目的管理上，但结果却无法取得在市场上的明显战略成本优势。这也说明，按照罗宾·库珀的战略成本模式，往往你所能获得的充其量是一般性的成本优势，根本不具备绝杀能力。只有破坏性的创新，才可能帮助企业建立战略级的竞争成本优势。以万达商业地产为例，其高水准的招商和运营能力是拿地价格低于同业50%甚至80%的对价砝码。
从中我们得到的最大启示是，只有跳出传统的战略成本视角，才可能获得真正形成战略成本优势的最佳答案 资金/内控篇
动态资金管理：回归公司金融本体
基于中国企业财资管理的现状，现金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重头戏。这在很大程度上是由于现有的公司金融市场的有效性不足导致的。一方面，作为债权融资主要来源的银行仍然未能完全市场化运行，其以短期资金为主的业务模式，增大了企业运营的不确定性，导致企业被动性地持有超过正常运营现金流安全警戒线的现金；另一方面，作为股权融资的通道尚未全面打通，尽管IPO重启、注册制越走越近、新三板取得了超乎预期的进步，甚至股权众筹也被管理层以相当大的容忍度在尝试，但总体而言，股权融资仍然因较高的门槛而难以形成普惠的通道。
因此，从普遍意义而言，在“花钱买平安”的压力之下，国内企业的资金管理效能处于较低水平。但是，隐含在不断提升融资现金流的表象之下的，是国内公司自由现金流创造严重不足的财务本质，换言之，是从运营活动现金流视角下的运营质量不高的直观表现。
早在1980年致股东的信中，巴菲特便指出，“对于并购的对象，我们偏爱那些‘产生现金’而非‘消化现金’的公司。”
有研究显示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末实现正自由现金流的有1049家，占比约为40%。其中，从绝对值上看，自由现金流量超过100亿元的公司仅有3家，分别是上汽集团、首钢股份及西水股份；而自由现金流量超过50亿元的也只有区区5家，分别是首开股份、京投银泰、珠海港、武钢股份和中航资本。如果与上市公司市值（截至2014年11月21日）进行对比的话，自由现金流量能达到公司市值一半以上的公司也只有5家。考虑到去年底A股大幅上涨的背景，自由现金流量与公司市值之比会更加走低。
自由现金流量是观察公司持续运营质量和增长潜力的一个绝佳窗口，用更简洁的表达方式就是指扣除营运资本投资与资本投资之后的经营活动所带来的现金流量。就增收的角度而言，持续创造利润并将其转化为现金流是根本之道。而就节支的角度而言，降低应收账款、存货等流动资产的资金占用，或流动负债增加，从而导致营运资本减少，也会增加企业的自由现金流。对此，千百度CFO徐庭裕直言不讳地表示，“2015年财务管理的首要重点就是现金为王，要高度重视从经营过程中获取现金能力的提升，重点做好存货的管控、应收账款的正常回款及合理的供应商的账期。”
在刚刚结束的上一轮高增长经济周期中，由于对营运资本的追加有着近乎无底洞般的吞噬性需求，融资现金流和投资现金流两端的异常活跃，几乎成为了中国上市公司资金管理态势的标准作业模式。比如，Wind资讯统计显示，截至2014年6月末，共有220家非金融类A股公司参股上市金融机构，竟然占到两市公司总数的十分之一左右。显然，从长远看，这种急功近利的价值创造手段并不应成为运营的常态。而从去年开启的中速增长的经济周期，在去产能化的大背景下，营运资本的追加需求被大幅抑制，CFO们应把更多资金管理的注意力回归到运营活动现金流的公司金融本体上来。
当然，考虑到国内企业的现状，负债结构的优化仍然是当前很多CFO的首要工作。行业重资产特征明显的钱江水利财务总监朱建表示，“在未来一年，充分利用资金面宽松和银行降准降息的时机，及时调整负债结构，降低财务成本，并利用时机适时储备资金，以满足主业的扩展需求。”
而对于以资金运营为主业的金融业来说，公司金融的本体特征就会更为关键和明显。三井住友海上火灾保险(中国)CFO郑永强坦承，“现在的企业在财务管理上最大的问题和漏洞就是资金管理。因此资金管理一直是我们工作的重点，将一如既往地做好三方面的工作。第一，确保流动性。保险公司最关注的是流动性，我们需要向客户提供最及时、最完善的保障，所以流动性是我们最重要的考虑。我们有资金系统严格的实时监控公司的现金管理和收支，同时预测公司未来的现金流状况，预测频率将从周调整到日，确保流动性没有问题；第二，安全性，风险可控。我们设立了信用评级模型和风险控制体系，专门评估分析交易对手的信用情况和投资风险，定期发布信用评级报告和风险评估报告，及时调整交易对手的信用额度和改变投资策略和投资组合，防范信用风险和交易风险，确保公司资产安全；第三，关注盈利能力。在确保资产流动性和安全性的前提下，我们通过多种手段确保资产的盈利能力。比如，建立投资资产组合模型，通过调整投资组合在风险和流动可控的前提下，确保投资收益维持在较高的水平。”
此外，需要提醒广大CFO的是，中短期内人民币出现阶段性贬值的可能性在显着上升，人民币汇率的变动由之前通过连续多年单向升值带给大批国内企业无风险收益的局面，正在变成一个需要锁定汇率防范黑天鹅式风险的巨大资金风险点。根据相关统计，2008年至2014年，受廉价的国际资本以及中国4万亿政策刺激，中国企业步入了快速海外举债的时期。截至2014年6月份的数据显示，中国境外银行债务敞口已经高达1.1万亿美元，债务余额全球第七位，新兴市场第一位，年均增速全球第一。
内部控制：锁定新常态风险
如前所述，蜂巢的坚固程度和稳定性，都是精益财务模型需要持之以恒追求的必要模块。在当前中国经济面临的所谓“三期叠加”的新常态之下，中国企业面临的经营风险和外部风险都在空前加大，因此传统的内部控制体系也应对应上述新常态作出适应性的功能进化，我们不妨对此进行逐一分析。
首先是所谓“增长速度换挡期”带来的风险。基于中国经济已处于从高速换挡到中高速的发展时期，如同汽车换挡一样，相应地，作为组成宏观经济的每个微观经济单元都会受到这一过程的一系列冲击和重新磨合。首当其冲的就是观念上的冲击，作为一个持续保持了30多年两位数增长的经济体，当增长速度下滑到7%甚至更低的程度时，习惯了以规模扩张为主要价值创造手段的中国企业，必须要学会在营业规模只有小幅增长甚至停滞的情境下，保持公司的持续运营，同时设法改善盈利能力。所以，这部分风险的应对之道要义在于观念的与时俱进，要试着容忍业务零增长甚至负增长，平抑组织内总想一下子反转经营局面的盲目急躁情绪也很关键。
其次是所谓“结构调整阵痛期”。过去中国经济增长中的高资源消耗、高污染、高利率、高负债，以及最近浮现的高汇率，都需要在新常态下进行结构调整，因此其所对应的由高向低的结构迁移，对于所处其中的企业来说，就产生了需要应对的新常态风险。因此，化解这部分风险的唯一解决之道，不在于内控部门如何采取技术性手段去应对，而是如何驱动公司战略决策者从业务端入手进行化解，比如提升设备技术水平、降低能耗、降低污染排放、优化负债结构、锁定与对冲汇率风险等等。
第三是所谓“前期刺激政策消化期”。这主要是指在国际金融危机爆发初期，中国实施了一揽子经济刺激计划，现在这些政策还处于消化期。或者说，上述政策的正面效果正在减退，而其带来的负面效果则正在涌现。这其中有两个层面的风险，其一是货币发行量过大带来的流动性过剩却难以进入实体经济的顽症；其二是处于当时被刺激的主要行业（比如房地产、装备制造业等），由于意外的刺激政策所导致的企业生命周期曲线的变形，短期产能的急剧扩张、劳动力成本和资本开支的超常规扩大、坏账风险释放等等。这个往往也无法用传统的内控模型进行修正，而需要借助于关停并转等更强力的止血措施来迅速控制住局面的恶化。比如，链家集团CFO 田海涛在展望未来的内控工作时就明确表示，“链家集团主要面临两大财务风险：一是固定付现成本较高，包括门店成本和人工成本等，尤其是在市场下探幅度过大时会导致现金流紧张；二是在公司快速扩张时，如果进度控制不好，会导致资金消耗过快。”
对比，我们的建议是重新思考和构建新常态下的内控体系建设的战略制高点。在这方面，早已实现全球化运营的华为在防范同样充满诸多无奈的海外市场风险时，其采用的内控应对策略就兼具前瞻性和系统性。2013年8月，华为在伦敦正式设立“财务风险控制中心”。该中心是华为全球财经组织的分支机构，在五大领域开展风险评估，包括市场风险、流动资产风险、运营风险、国家风险和交易对手风险。该中心同时设有一个信用管理部门，评估华为在MEMA（欧洲、中东和非洲）区域的运营风险。此外，还有一支专门的团队负责管理华为位于伦敦的国际银行和金融合作伙伴的关系。孟晚舟特别对于选择伦敦这个全球风控制高点做出了详细的解释，“伦敦是具有极高战略地位的全球金融中心。伦敦在金融领域的经验积累和人才积累，完全可以满足财经卓越运营的需求。同时，伦敦兼具语言和时区优势，是华为建立财务风控中心的理想地点 税收/IT篇
2014年4月3日，纳斯达克迎来了2014年首只中概股达内科技。一家名不见经传的IT培训公司就此登陆美国资本市场，开启了新的美好时代。唯一不同的是，群雄逐鹿的场面已然落下帷幕，曾经的业界翘楚北大青鸟也已江河日下。
作为国内高端IT职业教育品牌，达内科技成立于2002年9月，至今已经在IT培训市场悄然蛰伏了12年。最新发布的第三季度财报显示，达内科技营收为4030万美元，同比增长41.3%；净利润为1050万美元，同比增长73.5%，双双创下历史新高。
“达内的业务具有明显的季节性特征，三季度作为传统旺季，营收和利润一直是一年当中最高的。此次营收和利润创下历史新高，均超过华尔街分析师预期。”刚刚结束近两周全球路演的达内科技CFO季苏海对业务了然于胸。
拒绝诱惑
很显然，达内科技近年来的迅速扩张，也得益于资本的推力。资料显示,自达内科技诞生以来，一直发展缓慢，并曾一度陷入生死存亡的境地。金融危机期间，公司内部遭遇人事大地震，数位高管离职创办同类竞争机构。第二次是在2011年，前两轮融资的钱几乎用尽，眼看资金流面临瞬间枯竭，高盛及时出手为达内科技注入2000万美元。自此，达内科技走上了迅速复兴的道路。
截至2014年9月30日，达内科技的学习中心总数达到105家，覆盖全国34个城市。12月26日，达内CEO韩少云在“达人达己，聚力求变”2015达内企业大型人才订单洽谈会上公开表示，2015年将继续提速，预计新增35-40家学习中心，达150家，同时覆盖40多个城市。
原本业绩表现良好、现金充沛的达内科技，加上IPO募集的1亿美元，可以说是腰缠万贯，扩大规模、追求市场份额只是时间问题。“2013年是公司发展最快的一年，一共开设35个学习中心，2012年开了23个。”仅仅加入达内科技1年的季苏海对公司历史十分清楚。
相比之下，达内科技今年扩张的脚步放缓了许多。财报显示，今年上半年，学习中心净增11个，三季度仅增2个。对此，季苏海表示，“之所以放缓，主要是希望先把业务优化做好，提高运营利用率。新的学习中心不会一下子成熟、饱和，需要一些时间。播种和收获之间存在一个时间周期。”
早在2014年5月份披露一季度财报时，达内科技就曾表示今年的工作重点放在提高运营利率及组织结构流程优化两方面，目的是为防止快速扩张后消化不良、提升效率，使利润率回归到2012年的水平。据季苏海介绍，经过全方位努力，目前已逐步实现年初的目标。截至9月30日，全国各学习中心平均利用率高达77%，运营利润率达到27.2%，均创下历史新高。
“衡量运营效率的标准主要是上座率，一般成熟的学习中心上座率高，大部分超过80%，新中心较低。但经过一年的市场培育和发展，上座率自然会提高。另外，公司内部也通过一系列指标来衡量每个岗位的运营效率。比如咨询顾问的招生转化率，有些顾问2013年每月招十个学员，今年每月能招个十六、七个，通过针对性的培训，提高了顾问的生产率。”刚刚结束路演的季苏海，显然还处于兴奋状态，语速有些快。“另一方面，我们同时进一步优化广告投放和营销体系，为我们的长期可持续发展打好基础。过去是以各个中心为单位做广告投放，现在以城市为单位做投放。随着各个城市的学习中心越来越多，过往的投放策略不可避免会产生资源的浪费，因此我们今年以城市为单位集中起来投放。”
即使是在上市和高增长双重快感的诱惑之下，达内科技也没有改变“稳健”的步伐。季苏海一再强调，“我们不太可能通过兼并收购在IT培训方面去壮大我们的市场份额，达内目前的市场占有率8.3%，已经是行业最大的了。达内过去12年都是通过自身有机增长，没有采取收购扩大规模。”
韩少云在去年12月26日的会议上的公开演讲无疑印证了一点，达内科技短期内不会通过大型并购进行扩张。“我们在并购方面相对保守，以目前的管理水平，还不具备消化并购公司的能力，所以步伐是缓慢、谨慎的。”
精耕细作
据《中国高端职业培训市场2013-2017预测与分析》报告，2013年整体高端职业培训市场规模为674.9亿元人民币，2010-2013年平均复合增长率为11.4%。其中IT培训领域占比第二，2013年市场规模达到77.3亿元。而同年美国IT培训市场规模达到104.8亿美元，中国市场规模仅仅是其11%，相差甚远。
随着各行各业加速互联网化，近年既有Java、游戏动漫和测试，又有安卓、IOS和移动应用的兴起，其中蕴藏着海量的就业机会，IT人才需求极其旺盛。面对如此巨大的市场空间，IT培训机构都摩拳擦掌，希望抓住这波浪潮的契机，从而在一片竞争激烈的红海中脱颖而出。
与北大青鸟面向高中落榜生的生存教育定位相异，达内科技采取差异化的定位策略，将客户群定位在面向大学生竞争力提升教育和高级在职教育两方面。即前者负责活下去，后者负责活得好一点。这也是达内科技赢得市场后来居上的关键原因之一。
在招生环节方面，渠道的选择和营销能力不仅影响潜在学员的覆盖规模，也影响招生的数量。今年以来，达内科技进一步优化广告和营销体系。据季苏海介绍，达内科技主要通过三个渠道招生，分别是百度关键词搜索、招聘类网站及大学校园。其中50%的学生来自搜索引擎，30%来自招聘类网站，剩下10%来自大学校园的推介会。“只要通过百度搜索例如IT培训之类的关键词，达内科技就会在搜索结果中显示出来。然后通过点击网站、线上咨询、电话邀约、上门咨询和课程试听几个环节，将潜在人群转化为学员。”季苏海详细介绍道。
另一方面，达内科技的营销能力在市场上早已名声在外。不同区域的营销团队，无论是着装、话术还是销售策略、宣传品都高度统一，其标准的操作流程、演讲PPT都成为各机构竞相模仿的蓝本。据业界资深人士JacobLee描述，其公司运营副总裁孙莹更是难得一见的最优秀销售人员之一。校招季只要看到孙莹的身影，大家都会口耳相传“孙莹来了”。达内科技招生的最高纪录，曾在一所300多人的院校中，一次宣讲招生高达200多人，其团队战斗力可见一斑。
然而，一万多元的学费对刚毕业的大学生来说相对较高。目前，达内科技共开设12门课程，其中9门课程16800元，3门15800元。早年，为了降低招生门槛，达内科技开创了先就业后付款的方式解决学费难题，但随着近年来第三方消费金融服务机构的涌现，达内科技对这种模式进行了调整以降低由应收账款带来的财务风险。2013年，达内科技的学员有57%采取了从第三方金融机构贷款的一次性付款模式，从而大大降低了达内自身的应收账款。
“公司目前的应收账款还需要1～2年时间去消化，应收账款占收入的比例也已大幅下降。目前通过先就业后付款模式的学生仅仅占招生比例的10%，并主要只针对大学校园招生这个渠道。其他学生中有大约有35~40%一次性付款，55~60%的学生通过中国银行、北京银行和宜信等第三方金融机构贷款交纳学费，信贷风险由金融机构承担。”鉴于应收账款可能带来的坏账问题，达内科技及时调整了公司战略，以降低财务风险。
远程视频教学+线下课堂辅导+线上学习模块已经毋庸置疑成为达内科技的核心竞争力之一，不仅能扩大教学的规模效应，还能低成本进入任何一个市场。事实上，学员最关心的问题还是就业问题和薪资水平。
曾经一度叱咤风云的北大青鸟，其发展有一个重要原因就是2005年以前通过高考上大学较难。多人上不了大学，北大青鸟提供的IT知识培训，在一定程度上能帮助他们解决就业问题。一度以“订单式”培训和高就业率为卖点崛起的华育国际，由于金融危机期间持续走低的IT就业率，而迅速陨落。
前车之鉴后事之师。达内科技面临的压力可见一斑。因此，在就业环节下足了功夫提高就业率。“在就业方面，我们有专门的职业发展顾问，为学生提供咨询服务，帮助他们找到理想的工作。另一方面，我们也有专门的人员开发雇主资源，和企业建立关系。目前有60%的达内学生通过我们的渠道和帮助找到工作，学生毕业后4个月内的就业率高达95%，创了新高。薪酬方面比全国应届毕业生的平均水平高出15%。”季苏海对达内学生的就业情况非常自豪，“由于达内培训的学生质量过硬，很多公司都选择与我们合作。”
资料显示，达内科技合作及学员就业的企业包括IBM、微软、百度、阿里巴巴、腾讯惠普、华为、中软、亚信联创、用友等多家一流企业。
勤于沟通
在善变的资本市场，天堂和地狱往往只在咫尺之间。阿里巴巴首日市值盘中曾高达2461亿美元，苹果曾一夜之间市值蒸发近600亿美元。当然，涉及金额如此之高的案例并不太多。对于一个小盘股公司而言，股价每一次大幅波动就是一次惊心动魄的考验，市值稍不留神就缩水一半。
拥有多年投行经验、曾就职纽交所，两次成功带领公司IPO的季苏海，对资本市场的了解比常人更为深刻。
“市场上的机构投资者成千上万，热衷投资中概股的基金不在少数。投资者的思维很简单，低风险高收益。如何判断投资中概股公司的风险，其信息很大一部分来自于中概股公司的财务报表、路演等各种信息披露途径，与公司管理层面对面的沟通尤为重要。因此，定期与投资者沟通公司的发展战略和现状相当必要，特别是像达内这样刚刚上市，市值和流通性还不是很大的公司。常规路演作为日常工作的一部分，重在塑造诚信的公司形象及防微杜渐。”季苏海对投资者的理解已经内化于心、外化于行。“对于达内而言，不同投资者关心的问题都不一样，市场空间、行业进入壁垒、招生预期、公司战略、收入利润率是否能达到预期等这些问题，都是投资者关注的重点。CFO的价值在于必须确保公司价值的准确传达，把业务模式、投资故事说清楚。否则投资者是不会投资远在千里之外的公司的。”
近年来，从四大会计事务所和华尔街投资银行走出的CFO越来越多，他们的华丽转身为后来者开辟了一条新型职业路线。季苏海就是这波浪潮中的实践者之一。基于长期在美国的学习和生活经历，加上投行、纽交所的工作经验，季苏海如鱼得水，在两次IPO和投资者沟通方面发挥了重要作用。
转型CFO的四年时间里，季苏海通过各种投资者会议、环球路演与上千家投资基金当面沟通过。“基金投资时要判断公司的风险，我们也需要判断基金的风格。比如IPO股份分配时，100家基金参与认购，但最后具体分配给哪家基金，这些都要自己去把握。不能完全依赖投行去分配。”季苏海举例说道。
作为一家轻资产公司，达内科技的现金流一直很充沛，并不是“名副其实”的概念股。“达内上市并不是为了融资，我们的关注点在于提升品牌效应和吸引人才。上市只是达内发展的一个新起点，用持续不断增长的业绩与投资者沟通，才是公司在资本市场的立足之本。”
12月26日，韩少云公开表示，未来达内科技的重点将放在打通职业教育产业链，完成认知培训、实战培训、求职招聘、技能培训四环节的全面整合，同时精益管理，致力于成为国内管理一流的培训公司
