导入对标管理理念 促进专卖管理上水平创一流(陈新友)由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“管理理念的导入与实施”。
导入标杆管理理念 促进专卖管理上水平创一流
陈新友
（泰州市烟草专卖局 泰州市凤凰东路40号 225300）
摘要：姜局长对江苏烟草提出了“四个引领”新要求，而专卖管理在整个引领过程中起着保驾护航的保障作用，决定着引领指标的深度和速度。面对新目标，考量新要求，我们离标杆到底还有多远？我们又该如何直面差距、奋起直追？本文试从专卖管理的角度，就如何导入标杆管理理念，促进专卖管理上水平创一流做些浅探。关键词：四个引领，专卖管理，标杆管理
一、当前专卖管理现状及成因分析
7月19日，国家局姜成康局长先后到苏州、无锡两个市局（公司）调研。调研期间，姜局长希望江苏烟草在“完善市场机制、提升营销水平、创商业品牌、全面提升企业整体素质”四个方面发挥引领作用。这是姜局长继去年对江苏烟草提出的“走在行业前面，展现一流水平，全面建设现代烟草”的基础上提出的更高要求，也是江苏烟草人努力实现的宏观“标杆”。众所皆知，“四个引领”的实现离不开统一、开放、竞争、有序市场环境，自然也离不开专卖管理的保驾护航。面对新期待，结合新要求，我们首先要正视我们的差距，分析存在的不足。
一是科学、量化的市场秩序评价机制尚未建立，使市场监管迷失方向、找不准位臵。从我们目前的实际情况来看，一方面，单一依靠市场净化率、卷烟查扣量指标作为衡量卷烟市场规范水平的硬指标，无法客观、真实、准确地反映一定时期、一定辖区卷烟市场秩序/ 13的真实水平和实际效果。做为管理者来说就不能够正确认识和分析卷烟市场的现状，也就不可能抓住卷烟市场管理中起主导作用和根源性的要素，丧失了解决卷烟市场管理中的难点、热点和焦点问题的机会。另一方面，市场秩序的评价体系中的指标和参数不能如实反映行业的引领性，也就不能使我们正确评估某一时段辖区市场在行业中所处的位臵，进而贻误了监管手段的改进和管理创新的良好契机，这显然不利于市场机制的完善和引领。
二是对管理水平缺乏可量化的评判，造成井底之蛙，缺乏再进一步的动力。管理水平的高低，体现了一个单位的核心竞争力的强弱。就专卖管理而言，涉及到队伍建设、市场监管以及内部专卖管理监督等方方面面。我们要对这些中心工作进行细化、解码，并逐一量化，才能对我们当前的专卖管理水平做出客观、准确的评判。恰恰相反，我们对专卖管理水平的认知更多的偏重感性的认识，其评判显然有失偏颇，不利用我们管理水平的改进和提高。
三是队伍素质良莠不齐，队伍的战斗力未得到充分显现。一方面，我们队伍的文化结构和技能机构跟先进单位相比还存在很大差距。拿泰州烟草来说吧，全系统法律专业的本科生全系统也只有3名，到目前为止，我们岗位技能鉴定中级通过率才达42%；我们队伍中复合型人才更是凤毛麟角。会查市场的不会做调查材料；会审案的不会制作卷宗，没有形不成人人都是多面手这样一种格局。另一方面，我们队伍中少数人事业心不强，与企业离心离德，拿钱不干事，干事争待遇的在我们队伍中也不乏其人。当然，原因是多方面的，但笔者以为关/ 13
键的是我们缺乏对队伍的综合评价机制，缺乏系统的可量化的引领指标，致使我们对队伍中个体素质的评价的评价更多的依据员工的文化水平、资格职称等，忽视了队伍能力和工作质量的量化评定。所以大锅饭思想依然存在，执行力低下，创造性开展工作的能力不强，比、学、赶、超的氛围不浓，工作质量大打折扣。
面对新形势、新标杆，我们务必进一步切实转变观念，理清思路，寻找差距，导入先进的管理理念，在借鉴先进过程中，进一步制定、完善管理机制、评价机制等，尽快调整、制定相应政策,推动专卖管理上水平。
二、导入标杆管理理念，引领专卖管理新视角。
中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”，将其运用到现代企业管理中，便是企业在日常管理中经常会用到的标杆管理。标杆管理是西方发达国家企业管理活动中支持企业持续学习和创新的最重要的管理工具和方法之一，通过运用标杆管理，企业可以更好地确定长远的发展目标，寻找自己与先进企业的差距与问题，确定自己的可持续发展道路。
（一）标杆管理产生渊源
公元前4 世纪的时候，中国就已经有了“知己知彼，百战不殆。”的标杆管理思想的雏形。但论及理论化、系统化的标杆管理，还得从应用标杆管理的鼻祖--美国施乐公司说起。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC/ 13
等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。据统计, 目前全球500 强企业中有近90%的企业应用了标杆管理, 如施乐、Kodak、IBM 等行业领袖。那些通过标杆管理取得了突破的企业, 其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜。
（二）标杆管理的内涵
1、定义
标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为/ 13
20世纪90年代三大管理方法。目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。
罗伯特C.坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程。”该定义为国际标杆管理中心所采用。
美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助企业改善绩效的信息。”该定义吸引了超过104 家大型公司的采用。
笔者以为，“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。
2、标杆管理的分类：
按其功能分为战略性标杆和运营性标杆。战略性标杆又分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆；运营性标杆又分为职能与流程标杆和无形资源标杆。
按其范围来分，分为竞争性标杆和非竞争性标杆。竞争性标杆分为竞争性产品标杆、竞争性服务标杆和竞争性制造流程标杆；非竞争性标杆又分为内部标杆和行业外标杆。/ 13
（三）烟草专卖管理工作中导入标杆管理的现实意义
通过对标管理，可以在全行业甚至更广阔的视野上寻找基准，借鉴先进典范经验、拉高自身标杆，进而提升烟草企业的管理水平具有十分重要的意义。
一是标杆管理是实现专卖管理目标的重要举措。标杆管理不仅是建设“严格规范、富有效率、充满活力”泰州烟草的基本要求，也是着力推进专卖管理上水平创一流的战略要求，更是提升专卖管理水平的重要举措。标杆管理说得通俗点就是“照镜子”。用“标杆”在自己面前树立一面镜子，用这个镜子折射出我们的真实状况究竟是什么样子，从而明得失，找差距，学人之长，克己之短，推动工作持续改善和不断创新，最终实现专卖管理的目标。
二是开展标杆管理，是提升管理水平的助推器。标杆推进过程实际上是一种学习先进的过程，是站在巨人肩膀上不断提升超越的过程。通过学习先进的管理思想、管理经验和管理模式，能够进一步找准自身管理短板，从而调整管理方略、优化管理流程、改进管理方式，不断缩小差距。最终超越同行、超越过去、超越自我，进而形成追赶与超越的良性循环，不断提升管理水平，达到创一流的远景目标。
三是能够最大限度激发队伍的活力。对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。并与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的长效管/ 13
理机制和模式，不断激励员工寻标、立标、学标、追标和超标。激发队伍的活力。
（四）标杆管理理念导入过程中应遵循的步骤
在标杆管理运作之初，我们首先要统计所有部门的具体业绩指标、技术指标，并进行排序，找出最优，列出所有模块最优指标的标杆单位。再通过标杆分析，将最优部门的方法在组织内部推而广之，让所有部门都掌握最优管理模式与方法，以达到整体提升的目的。总的来说，标杆管理的运用要经过立标、对标、达标和创标这4个阶段。具体来说须遵循以下几个操作步骤。
第一步，确认标杆管理的目标。
在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是单纯追求专卖工作某个局部的优化，而是要着眼于专卖管理总体的最优。其次，要制订有效的实践准则，以避免实施中的盲目性排序，从而选定标杆瞄准目标。就目前的专卖管理而言，围绕我们的中心工作，确定标杆瞄准项目可以从四个方面入手：一是进行业务流程方面的标杆。我们目前的许可证发放、案件处理都有严格的法律流程要求，这就是我们的终极标杆，也是最优标杆，我们不妨把这些关键节点的要求进行量化，如设定许可证受理环节的差错率、案件查处过程中的程序违法率以及行政复议、行政诉讼败诉率等，相关指标之间按照法定责任大小设定权重，以考核执法人员依法行政的能力和水平；/ 13
二是细化对市场秩序评价指标。卷烟市场秩序评价指标是反映一个地区卷烟市场中主体、客体等方面的有序化状况，以及市场交易行为的规范化状况的一组相互联系的指标。它包括卷烟市场进出秩序指标，用以评价市场主体的资格与条件，以及市场主体和客体的进出状况；卷烟市场主体指标，用以评价市场主体的资格与条件以及市场主体的进出状况，它包括经营主体持证经营率，即在所有卷烟零售户中，持有专卖零售许可证的零售户所占比例、不合格主体退出率、经营主体证照齐全率。卷烟市场客体指标，是指在卷烟市场交易的商品（卷烟及所提供的服务），用以评价卷烟市场客体的进出状况，它包括走私烟比率、非法生产烟比率、未在当地烟草专卖批发企业进货的卷烟比率，分别占主渠道销售总量中的比例。
参考公式：市场秩序评价指标=1-（非法生产卷烟+走私烟+未在当地烟草专卖批发企业购进卷烟）/主渠道销售总量×50%-持证零售户数/卷烟零售户数×20%-亮证户数/零售户总数×20%+不合格主体退出数/不合格总户数×10%。
三是明确市场监管水平指标。市场监管水平指标既与日常检查中卷烟查扣量的多少有关，也与依法履职的质量密切联系。因此，在设定市场监管水平指标时，我们可以兼顾考虑。
参考公式：市场监管水平指标=卷烟查扣量/全系统查扣量+1万元以上案件/全系统万元以上案件数+5万元以上案件数/全系统查获/ 13
5万元以上案件总数+网络案件数/全系统网络案件总数+案件判刑人数/3-社会投诉率。（国家局规定的网络案件关于人数的标准为3人）
四是落实专卖基础管理水平标杆指标。专卖基础管理涉及的内涵非常丰富，既包括队伍建设、市场监管，又包括内部监管、专卖文化理念的形成与根植等等。衡量专卖管理水平的高低，必须进行多维度评价，全过程监督。具体到队伍建设，可以参考文凭结构、技能等级、岗位履职、社会满意度以及周边绩效等。我们只有把这些关键性的指标进行细化和量化，才能对一个单位的专卖管理水平做出中肯而合理的评价，才能明确各自所处的位臵和差距。
如何确定以上目标，要求标杆瞄准项目小组对本部门内外展开详细、全面、深入的摸底调查。一方面要对自身进行彻底的、全面的认识，通过调查找出驱动成功的关键因素，明确界定部门的核心能力与核心竞争力，认真研究每年的工作业绩和成果，从而明确优化的目标。另一方面从部门外部讲，标杆单位的流程、价值链、体制和正式的管理规则等都可对标学习。
第二步，收集和分析数据, 瞄准标杆找差距。确定了标杆瞄准的目标之后，接下来，我们就应该积极准备收集和分析数据了。其一我们可以通过近几年系统数据年报、上级会议要求以及法律规定的时限要求等数据进行加工和分析；其二，在此基础上确立标杆对象，确立标杆对象须遵循具有可比性、对标容易获得以及着眼于在关键领域能取得提高这样三个基本原则；其三，开展对标分析。要根据各单位/ 13
选定的标杆对象进行科学、认真的分析，深入了解各指标所对应的工作流程，掌握标杆单位的最佳实践。分析的方法包括：横向差异分析法、纵向差异分析法、流程分析法和管理分析法。
横向差异分析法是通过与标杆指标的比较，分析指标统计方法不一致的客观因素对指标造成的影响，明确与标杆指标的差距根源；
纵向差异分析法是根据指标在不同时段的特点对不同年度同时段指标数值进行比较，分析和跟踪该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测；
流程分析法是通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不顺畅的环节，系统管理好关键控制点，优化流程、再造流程，编制规范流程手册；
管理分析法是通过各单位关键指标的评价分析，学习标杆单位在管理方面的经验，确定改进方向及措施。
获取和分析数据的途径有：文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制“差距—趋势分析图”；将收集到的标杆数据与自身的同组数据进行比较，找出本部门与标杆数据的差距以及产生差距的原因，进一步确定自身应该改进的地方。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。
第三步，定期评估，持续改进/ 13
对标管理是企业一项长期性、战略性任务。实践证明，企业通过一定时期的对标管理工作，在管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高，企业对标工作必须形成动态机制。为此，我们可以借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进了企业对标工作的全面深化。
（五）标杆管理推进中应注意的几个方面
一是各单位应在“对标行动”中发挥主体作用。各单位要想在行业快速发展的形势下与时俱进，保持企业竞争力，必须自发、主动的开展对标工作。对标其实就是 “比、学、赶、超”，比是起点，学是核心，赶是要求，超是目标。首先要结合行业发展现状及本单位的实际情况，以长远的发展眼光，客观的审视自我；其次，要找准行业或者省内标杆企业，对该企业的先进理念、经验、做法认真学习，消化吸收，为我所用；最后，制定合理可行的目标及督导考核体系，根据自身的发展特点，制定追赶方案与目标，确保目标可行、措施有力、考核有效，最终达到赶超的目的。
二是执行要严格，考核要到位。要将各单位的对标目标、工作措施、完成时间、责任人进行汇总，以文件的形式予以下发，督促各单位将各项工作措施层层分解，落实到部门、个人，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的工作局面，营造“时时找标杆、处处立标/ 13
杆、人人创标杆”的良好风气，不断激发新的动力，刷新新的目标，使烟草企业从一个水平跃到另一个更高水平。
三是要坚持模仿与创新并举，建立科学的对标体系。标杆管理方法的根本点在于模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助曾经说过，只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途；墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。因此，片面理解标杆管理而惰于创新，不但于标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力，更谈不上实现行业引领地位。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。这方面，比亚迪的迅速崛起就是很好的例证。
四是充分发挥员工的实践作用，提高全员创标力。员工是对标管理的最终实践者，企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习，最佳实践的重要性，认识到不实施对标管理未来将会发生什么，让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性，才能使员工变被动接受为主动实践、积极创新，促进全员创标能力的提升，实现企业跨越式发展。
结束语：姜局长为我们江苏烟草人树立了引领标杆，笔者坚信只要始终坚持“自强不息、止于至善”的理念，以“慢不得的紧迫感、等不得的危机感、坐不得的责任感”，谦逊做事，借助标杆管理，不断调优坐标，恒心恒行，就一定能实现行业引领地位，促进专卖管理上水平、创一流。/ 13
作者简介：作者姓名：陈新友，男，1969年9月出生，大学学历，经济师，泰州市烟草专卖局任专卖监督管理处综合室主任，联系方式：***，邮箱：0928cxy@sina.com.参考文献：
罗宁、王斌、孔军、陈训，《开展对标管理，提升管理水平》，科技致富向导，2010.05 高文赞，《煤炭企业开展对标管理探讨》，煤炭经济研究，2009.07 闫庆芬、李渝和，《浅论企业对标管理》，煤矿现代化，2010.02 马建华，《推行对标管理，争创一流业绩》，金山企业管理，2009.02 玄昌伟，《全面实施对标管理》，中国石油企业，2009.08 皮慧琼，《浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理》，商业经济，2010.06/ 13
