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加快推进结构调整不断提升发展质量
农行河南省分行党委书记、行长 崔宗河 2011年08月30日
围绕发展目标 突出重点领域
新时期，河南分行要坚持发展的统筹性、协调性、可持续性，紧紧围绕业务结构合理化、服务方式多样化、收入结构多元化、盈利能力持续化的“四化”目标，着重抓好以下领域的结构调整：
调整优化信贷结构，提高资产业务价值创造力。在存量结构调整上，加强存量贷款收回管理，力争用两年时间把“两高一剩”行业贷款压降到合理比例以内；落实银监会相关要求，确保年底完成存量中长期贷款的贷款合同修订及还款方式整改工作任务，逐步将中长期贷款占比压缩到合理比例以内；确保全行压缩类、退出类客户年度压降比例不低于20%，逐步把A+级以下低信用等级客户贷款占比压降到全国平均水平。在增量结构优化上，增量计划及存量收回计划优先满足信用等级高、综合回报率高的优质法人客户短期流动资金贷款需求，积极支持优质小企业客户、高端个贷客户及优质“三农”客户发展。确保小企业贷款投放达到监管部门的“两个不低于”要求，力争个人贷款增量占比保持在40%以上，确保农户贷款增幅高于全行贷款平均增幅。综合运用贷款、承兑、信用证、保函、银赁通等多种金融产品，调整贷款业务品种结构，提高金融服务水平和综合收益水平。
调整优化客户结构，增强对高端客户竞争力。以培育构建三级核心法人客户群和高端个人客户群为重点，按照 “抓大促小、扶优限劣”的方针，强化客户综合营销。抢抓中原经济区建设机遇，强化城乡联动，巩固扩大在系统性行业客户营销上的比较优势，力争对纵跨城乡的“龙型”集团客户服务覆盖率达到60%以上；从省市县三级产业集聚区和城乡结合部优选和扶持一批竞争力领先的优质中小企业群，力争对优质中小企业服务覆盖率达到20%以上；抓住扩大内需和农村城镇化、城乡一体化所衍生出来的个人金融服务需求，在城乡两大市场抢抓高端个人客户。力争高价值法人客户和个人贵宾客户占比年均增长6%以上。努力构建以优良大客户和优质个人客户为两头、优质中小企业客户为连接的“哑铃型”客户结构，实现法人客户与个人客户协同发展、大中小客户合理搭配。
调整优化收入结构，增强可持续盈利能力。一方面，大力提高主体业务创利水平。坚持以效益和质量为导向，加快由“组织存款”向“经营存款”转变。在扩大负债业务总量、调整优化负债结构的同时，加强资产负债组合管理，压缩低息、无息资金占用，增加系统内上存，主动做好转贴现、买入返售业务，拓宽资金运用渠道，提高系统内和金融同业往来收益。另一方面，把发展中间业务作为调整收入结构、优化盈利模式的战略重点。实施中间业务高目标拉动战略，坚持巩固强项、突破弱项“两手抓”，完善落实“跟单计价”等资源配置机制，增强中间业务发展内生动力，确保中间业务收入年均增幅超过35%，财务贡献度年均提高4-5个百分点。
调整优化区域结构，培育差异化竞争优势。立足城乡二元化经济格局和河南是农业大省的实际，强化城乡一体化经营。一方面，抢抓机遇，深入推进实施县域“蓝海”战略，扎实开展三农金融事业部制改革，坚持“量力、集中、有效”的六字方针，做精做优“三农”零售业务，做大做强县域对公业务，提高“三农”县域业务集约化水平和可持续发展能力。另一方面，毫不动摇地坚持城市业务在商业运作、价值提升中的先导地位，大力实施重点城市行优先发展战略和城市业务辐射带动战略，构建完善城市业务市场营销、业务运作、资源配置、风险管控机制，力争在未来2-3年内，城市行负债业务、优质资产、中间业务收入年均增长率分别保持在28%、20%、35%以上。
完善营销模式 提升价值创造
大力实施“客户分类、产品分包、服务分层”的“三分”营销模式。把“三分”营销模式作为加快结构调整、提升业务和客户价值的重要抓手。
分层次搭建营销平台。按照“基础网点、精品网点、理财中心、财富中心”四个层次实行网点分类管理。加快网点标准化建设和自助设备、电子银行等渠道建设，提高网点运营效率，力争渠道分流率尽快达到全国平均水平。今年要新建设有理财工作室的精品网点150家、金钥匙理财中心18家，使理财工作室、金钥匙理财中心分别达到469家、51家。提升省分行财富管理中心经营品质，尽快向私人银行部转变。完善各二级分行大客户中心、小企业服务中心、个贷中心的专业化、集约化营销模式，搭建覆盖零售、对公业务的中高端客户综合营销服务平台。
推行营销队伍等级管理。着重加强产品经理、内训师、理财师等高端客户服务专属队伍建设，今年力争使拥有CFP、AFP资质的理财师数量超过400名。以客户经理（包括法人和个人客户经理）的价值创造为标准，核定不同等级、并对应不同的绩效工资配置系数，实施客户经理等级动态管理。使不同等级的客户经理对等营销维护不同层次的客户。建立法人客户经理组、金融产品营销小组等直销队伍，推行营销联席会议制度，完善对公、零售业务综合营销体系。
完善客户差异化服务体系。梳理现有各类金融产品，分别组合成涵盖资产、负债、中间业务产品的综合“产品包”。细化客户分层管理，构建覆盖各个业务条线和各级经营机构的差异化服务模式。推行高端对公客户营销维护“四专”（专人维护、专项费用、专户监测、专门考核）管理模式；推行个人贵宾客户名单制管理和贵宾客户流失责任追究制度，构建完善贵宾客户增值服务体系。固化前台部门联合作业模式，狠抓资产负债中间业务联动营销，强化各类产品交叉营销，深化客户差异化综合营销。实现金融产品、营销服务与不同客户的对等衔接和良性互动，拉长客户链、产品链和价值链。
加强资本管理 优化资源配置
把降低经济资本消耗作为转变发展方式的主要指标，突出强调经济资本回报率对业务增长的引领作用，通过加强经济资本管理，优化信贷资源配置，推进结构调整和发展方式转变。
完善以经济资本回报率为核心标准的经济资本和信贷规模配置机制。围绕经济资本限额管理，坚持“刚性约束、效益优先、深化应用”的原则，优化经济资本配置。坚持“战略导向、资本约束、价值创造”的原则，强化信贷规模资源的正向有效配置，完善经济资本管理与贷款规模配置的双约束联动机制。合理安排资本的业务配比、机构配比、区域配比，推动信贷资源向综合回报高的品种、使用效益高的机构、风控水平高的地区倾斜，促进各行调整存量、优化增量，由“要资本”向“挣资本”转变。
完善风险与收益相平衡的贷款定价机制。建立“审贷必审价，审价必审资本回报”的贷款定价审议审批制度，把经济资本占用及回报水平作为客户准入的重要标准，办理每笔贷款都要做到“先算账（定价）、再贷款、后评价”。全面实施“账户目标回报”定价模式，在统一法人客户贷款定价成本收益计量标准的基础上，综合考虑客户信用等级、担保方式、贷款期限等要素，制定差异化的经济资本回报标准。推行同时满足利率浮动幅度与经济资本回报要求的双约束定价机制，提高贷款综合价值回报。
完善经济资本考核评价和日常监测机制。明确经济资本评价指标和规则，根据评价结果调整各行经济资本占用，加大对实体贷款经济资本占用水平、信用风险经济资本占用水平的考核力度。按月监测各行经济资本执行情况，按季对各行经济资本回报率、经济增加值、经济资本配置情况进行综合评价，将评价结果应用于绩效管理和其他资源配置。强化对基层行“一对一”、“面对面”的经济资本管理辅导，引导各行自觉控制风险总量、调整资产结构，从事后被动调整向事前主动管理转变。
处理四个关系 夯实管理基础
处理好速度、规模与质量、效益的关系。河南分行必须始终坚持把发展作为首要任务，既要保持较快的发展速度和总量增长，又要在此基础上，加快推进结构调整和发展方式转变，保持规模、速度、风险、效益的有机统一和动态平衡，追求高质量的发展，实现高质量的盈利。
处理好“有所为”与“有所不为”的关系。经营结构调整必须坚持与国家经济结构调整相适应，做到 “有所为、有所不为”。所谓“有所为”，就是在优化增量上下功夫，积极营销新兴产业、高端市场和优质客户，培育新的价值增长点；所谓“有所不为”，就是要在调整存量上做文章，下决心退出高风险业务领域，淘汰高成本和“散、小、差”客户，从根本上解决增产不增收、增量不增效的问题，为高质量、高效益发展腾出空间。
处理好资源配置重点倾斜与兼顾一般的关系。通过深化内部改革，推动信贷、财务、薪酬资源向价值创造高的单位和部门倾斜、向战略性业务和产品倾斜、向基层一线倾斜。同时处理好重点与一般的关系，既要鼓励创效、合理拉开收入差距，又要兼顾一般和落后区域的现实情况，保证员工收入“底线”，营造和谐氛围。
处理好调结构、促发展与防控风险的关系。始终坚持“内控优先”和全面风险管理的理念，以开展“基础管理提升年”活动为载体，筑牢基础、苦练内功，加强合规文化建设，健全风险管理体系，完善推行“大内控”机制，提高制度执行力和风险防控水平，坚持在风险可控的前提下调结构、转方式、促发展。
