在当前经济下行压力加大以及资金规模双紧[版]_中国经济下行压力原因

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基层行是银行组织中实施整体发展战略的前沿阵地，它不可避免的面临着来自发展规划、市场营销、管理效率以及风险控制等诸多方面的压力。一个银行基层行发展的好坏，直接关系到整个组织发展的好坏。尤其在当前经济下行压力加大以及资金规模双紧、金融监管从严的大背景下，基层行经营管理中的挑战接踵而至。但是，在实际运作中，仍然存在大多基层行在发展中经营战略模糊、脱离实际、盲目扩张、短期行为等问题，习惯于围绕上级行的指标转，而没有树立起长远的经营发展战略观念，建立和实施切合实际的经营发展思路。

一、当前基层行发展面临的新挑战

（一）外部因素

1、监管政策的影响。2017年以来，监管部门监管力度大大加强，银监会对“三套利”、“四违反”、“四不当”、“十乱象”进行专项整治，体现了监管层“重服务、防风险、强协调、补短板、治乱象”的决心。“长了牙齿”的监管使基层行的传统业务问题暴露无遗，近期银监局对我行的检查通报可见一斑，传统的授信拉动业务再隐蔽也无济于事，不改变就要被动挨打。

2、利率市场化的影响。利率市场化对我行的冲击包括不限于融资成本的上升、负债稳定性的下降、客户的流失等。一是由于我行的储户存款结构倾向于依赖期限较长的大额或企业存款，缺少庞大的零售客户群，因此在存款利率的竞价中敏感度加大，相对于有强大销售网络、议价能力，以及可观活期存款规模的大银行，将受到利率波动更为明显的冲击。二是利率市场化将加剧金融机构间的自由竞争，使包括我行在内中小金融机构面临更加残酷的竞争环境，近两年我行参与平顶山市公交公司车辆购买融资竞标、平顶山市产业转型基金竞标等均铩羽而归，国有大行和当地法人城商行的优势明显。三是存贷款业务竞争导致息差缩窄，进而挤压利润空间，同时对银行的风险计量和定价能力提出了更高要求。

3、金融脱媒的影响。一是储蓄存款大量分流。近年来，居民储蓄存款大量流往股市、基金市场、保险市场等。二是股票债券市场发展对贷款产生一定的替代效应，股市的融资功能在不断强化，部分取代了银行贷款功能。三是受托支付在目前强监管新政下将大量减少银行信贷派生存款。

（二）内部因素

1、缺少清晰科学的发展战略。当前银行业同质化竞争比较严重，拼利率成本、拼贷款期限。但是如何根据自身情况来制定符合实际的发展战略缺乏前瞻性思考，我行七家异地分行业务高度同质化，缺乏特色，未能充分利用和发挥总行已有特色和优势，仅仅是为了迅速扩大规模而与同业争抢大企业、大项目。

2、业务发展规模小，被当地政府边缘化。一是网点少。与同业相比，近几年网点建设举步不前，在当地就是和同为股份制银行的兴业和中信相比，他们的网点均开到了县区，我们网点仅为1+1（营业部和一个支行）。二是综合性支行实质是储蓄支行。目前我行异地分行的二级支行就是储蓄支行，支行行长只关心储蓄存款和个人产品。反观股份制同业，二级支行行长主要精力在公司业务营销和公个联动营销上。我行的二级支行是“瘸腿经营”，更别说公个联动和粘性营销了。三是资产和负债规模小，年年完不成市政府的贷款投放任务。

3、总行信贷政策忽视了基层行区域性优质客户。总行的信贷政策过多体现在“一刀切”，对于风险行业采用全面控压退，而实质上是压退行业中也不乏有优质客户。而对于基层行来说，区域性的优质客户实行差别化信贷政策，更为现实。平煤神马集团是我省的第二大经济体，也是我行所在地的“半边天”，前几年煤炭形势好时，同业在增加授信，我行是控制维持；这两年形势跌宕起伏，同业是控制，我行是压退。截至目前平煤神马在我行的授信额度也仅是另外两家股份制行兴业和中信的五分之一，与企业的密切关系逐步弱化。

二、基层行经营管理思路

（一）加快转型

基层行转型发展要坚持服务实体经济、差异化发展、商业可持续、金融创新与风险并重四个原则，明确战略和定位。坚持在发展中推进转型，在转型中带动发展，正确理解和传导总、分行转型发展战略以及监管部门工作要求，使之结合实际贯彻执行，避免基层行无所适从，避免在业务发展上摇摆和折腾。

1、发挥优势，打造区域性良好银行。作为基层行，充分发挥地缘人缘优势，围绕区域经济发展的战略布局，积极适应市场需求和竞争需要，发挥信贷服务、货币市场、债券市场、票据贴现等传统业务优势，在服务区域经济发展中壮大业务规模，扩大品牌影响。

2、立足城市居民，做根植地方的“市民银行”。随着新型城镇化的建设，抓住城镇化建设提速、居民消费结构升级加快、个人财富积累快速增长的机遇，大力发展个人零售业务。

3、布局综合性支行网点建设。综合性支行不是越多越好，但也绝不是1-2个足够，根据基层行不同情况进行网点建设，尤其是二级分行，在市区网点建设成熟前提下，有潜力县区的网点建设也很重要，能够加大二级分行的业务辐射范围。

（二）夯实业务发展基础

近年来各项贷款大幅增长，而派生存款增长乏力，裸贷现象时有发生；客户数量逐年增加，而新业务新产品推广渗透不够，产品对客户覆盖率不高，中高端客户发展不同步。这些问题都反映出业务发展基础不够牢。

1、做强关键性业务。对于基层行来说，存款稳定增长是持续发展的基础，中间业务收入是提质增效的重点，新业务新产品的推广渗透和中高端客户的持续增长是抢占市场制高点的关键。对于关键性业务，要积极查找短板原因，通过合理配置资源，从弱势产品、落后专业、薄弱机构等方面实现突破。

2、要做优关联性业务。基层行要注重全面播种，补足短板，实现各项业务的齐头并进；也注重发展长板，充分发挥关联性业务对全行业务发展的带动作用。重点做好优质新项目储备、核心公个客户培育、信用卡、电子渠道建设以及银保协同业务。

3、要力促关联与关键性业务协同增长。通过深入研究自身资源、客户基础及偏好，深挖客户需求，既要多挖井，又要挖深井，为各项业务整体发展奠定坚实基础。

（三）坚持底线思维

风险管理能力是衡量基层行经营管理的重要标准,也是提高运行效率、有效服务实体经济的基础。依法合规经营是我们的底线，不可踩踏，更不可逾越。

1、加强学习，提高风险管控能力。通过持续不间断的学习，掌握全面的各项规章制度。用合规意识和丰富知识进行业务操作，合规操作和底线思维判断。

2、牢固树立安全就是效益、合规创造价值的思想，全面落实从严治行、从严管理的措施。

3、在经营中强化规范，业务办理严格执行规定动作，业务往来廉洁自律，始终做到远离高压线。

（四）要有担当精神

打铁还需自身硬，铁肩才能担道义。基层行的经营管理，担子的确很重，但对比上级行信任和员工期盼，仅仅履职是远远不够的。履职只算合格，尽职才能优秀。号召全体员工反思自己履职尽职是否真正到位，是否把工作精力和工作职能发挥到极致。

1、要有敢于担当的过硬本领。担当需要勇气，更需要能力。艺高人胆大，有了硬本领才能真担当。

2、要坚持原则。要做到面对大是大非敢于亮剑、面对矛盾敢于迎难而上、面对危机敢于挺身而出、面对失误敢于承担责任、面对歪风邪气敢于坚决斗争。

3、认真负责。敢于担当就是忠诚履责、尽心尽责、勇于担责。

（五）强化激励与约束机制建设 绩效是工作成效的客观量化，是工作实绩的价值体现，是激励全员开拓进取的有效手段。基层行经营管理中要奖罚分明，激励与约束两手抓。

1、要树立以业绩换绩效的经营思想。作为基层行，对员工价值认可的程度，取决于员工创造业绩的多少，任何人都必须通过扎实有效的工作和业绩来博取绩效。

2、要确立以奖惩促活力的考评导向。把绩效管理机制与考评体系建设作为推进重点事项落实、提升整体工作成效的重要抓手, 进一步优化全覆盖的考评体系,科学分解各项指标,合理设置指标权重和分值,客观量化工作实绩，奖优罚劣。

3、要落实以问责促实干的管理办法。将各项经营绩效考评指标全部分解到位，对于未能按时保质完成任务的，进行问责，在全行形成比学赶超、争先创优的良性氛围。

三、基层行经营管理措施

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