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从汇银家电看 如何“掘金”农村家电市场
2009年底，财政部副部长张少春宣布调整新一轮家电下乡产品的最高限价，彩电最高限价由原来的3500元提高至7000元，手机从1000元提高至2000元，空调、热水器、电脑等其他家电产品最高限价提升幅度也在25%-75%。
制定最高限价本意是让农村消费者享受优惠，没想到农民朋友对此并不“领情”，对限价以内的中、低端家电产品热衷度不高。因此，调整最高限价传递这样一个信息：农村市场的消费能力被严重低估了。
一方面，农民总体收入不断提高，购买能力持续上升，2009年我国农民人均收入突破5000元大关;另一方面，外出务工人员的返乡潮带来全新生活方式;再者，我国农村基础建设，如公路、自来水、天然气、互联网等铺设和普及为更多家电品种进入农村市场开道。数据显示，我一、二级市场占全国家电需求总量的32%，剩下68%的家电需求分散于二、三线以及广袤的农村市场。
渠道在“下沉”，农村市场被家电连锁巨头视为下一个十年的必争之地。然而，过度的分散化、巨大的区域差异性使得农村市场具有信息化程度低、配送效率低、销售价格低;物流成本高、时间成本高、服务成本高，这“三低”、“三高”的特征。
农村市场成为众多家电企业眼中的“鸡肋”——尽管前景广阔，但开店成本令人生畏。面对“三高”、“三低”的农村市场，家电企业应该如何驾驭?
【案例】汇银家电：模式决定成败
就在家电大鳄国美电器因创始人和管理层之争而业绩日益下滑之时，一些立足区域的中小家电连锁企业抓住机遇，通过并购的方式迅速做大自己。
9月底，江苏汇银家电收购安徽电器连锁幸福树65%的股份，从而完成皖南市场的布局。据汇银家电董事局主席曹宽平透露，年底之前汇银家电安徽省的门店数将突破二十家。此外，汇银家电还将瞄准山东省的三四线城市，试图在国美、苏宁、三联商社等多家连锁企业纷争的市场分一杯羹。
一直以来，我国家电业的舞台上，国美、苏宁等全国性零售巨头唱主角，随着渠道“下沉”，农村市场逐渐兴起，一些深耕农村市场的区域家电企业开始由边缘走向舞台中心。或许，在下一个十年，它们将是我国家电零售市场的“国美”、“苏宁”。
四轮驱动模式
对于农村市场，总部位于一线城市的全国性家电企业颇有“鞭长莫及”之惑。多年前，国美、苏宁曾雄心勃勃推出各自安开拓农村市场的计划，但效果并不尽如人意，原因在于，以“大卖场+直营店”这种在一、二线城市发展相对成熟的经营模式并不适合农村市场。对与国美、苏宁望而兴叹的农村市场，深耕于三、四线城市的汇银家电或许心中有答案，汇银家电总部位于扬州，今年三月在香港上市。在汇银家电的经营模式中，直营店、加盟店、分销代理、售后服务连锁为业务的四大核心，它们相互配合，相互联动，这种模式也被称为“四轮驱动”。
每到一个地区，汇银家电首先在该地的地级市和它下面的县城开出直营店。其中地级市的直营店面积为3000-3500平方米，县城直营店的面积为2000-3000平方米。然后以县城的直营店为核心，在该县城所属的镇、乡分别开出加盟店，加盟店的面积为1000平方米。“汇银家电地级市直营店在满足本市区消费者的需求之外还能兼顾到下属县城
20%-30%的高端消费者，而县城直营店在满足该县80%消费者的基础上，还能满足下属乡镇20%-30%的高端顾客。”汇银家电董事局主席曹宽平告诉记者。
汇银直营店所到之处，加盟店在周边迅速跟进。这就是“店群”的概念，从而减少了单个门店孤军深入，单兵作战的风险。与近年业内流行的特许加盟概念不同，汇银对加盟店不收取加盟费，只要求加盟店从汇银直营店进货，根据加盟店业绩不同，汇银总部对不同加盟店给予不同的折扣。在加盟店的管理上，汇银要求加盟店采取统一的品牌形象、门店设计，并对加盟商进行定期培训，保持管理理念的统一。此外，汇银要求每个加盟店接入汇银ERP系统，这样总部管理人员可以随时看到门店的销售业绩和库存情况，可以及时对加盟店进行指导和商品配送。
可以看出，直营店在汇银模式中起到的作用不仅仅是促进销售，贡献利润，更是对加盟店的支持和管理平台。一方面，直营店作为货品的物流中转站，加盟店的商品均有当地直营店进行配送;另一方面，这里也是加盟商的培训基地。所有的乡镇加盟店，在开店之前，都要接受在自营店的经营、管理培训，家电知识、销售技巧、经营技巧、管理方法等都从自营店开始，渗透到遍布每个乡镇的加盟店。
而加盟店则是汇银电器对接农村市场的“触角”，它将汇银总部和农村市场连接起来，不但降低了将门店开到农村的人力成本和资金压力，而且由于加盟店主均为当地居民，更加熟悉当地的市场环境和客情关系。加盟店和直营店相互联动，做大规模的同时盘活了农村市场。
事实上，直营店和加盟店的互动体现汇银家电“分销代理”的理念。换而言之，加盟店更像汇银家电的下游客户。汇银按照一定的折扣将商品“批发”给加盟店，只不过与一般意义上的代理不同，汇银将下游的客户进行了统一管理，纳入“汇银”这样一个品牌的旗下。“这是一个很聪明的做法。因为分销代理的利润很高，要远远高出零售的利润。因此，你自己开店还不如将商品批发给下游去做。”业内人士对此如此分析。汇银目前拥有200多家加盟店，据该人士估算，汇银加盟业务贡献的利润甚至要比直营店利润更多。
售后服务不便利是农村家电市场的一大特征。一些农村消费者的家用电器出了故障，打电话报修，由于交通不便，可能几天，甚至几周后才有厂家人员来现场维修。为了解决这一问题，汇银家电在每两个镇之间开设一家售后服务连锁店，只要一个电话，半天时间之内便有工作人员上门维修。值得一提的是，很多人以为售后服务是为了保障销售而设的后勤部门，是“成本中心”。不过在汇银家电看来，由于自设售后服务连锁解放了一些厂家的售后工作，从而可以从厂家获得更多支持。另外，一些零件的更换需要消费者缴纳一定的费用，因此，汇银的售后服务不仅不是“成本中心”，甚至略有盈利。
吴咸建点评：作为一种具有明显区域性特征的经营方式，汇银模式是否能够成功复制到全国其他农村市场尚待实践的检验，不过从并购幸福树的模式来看，汇银采取了较为“柔和”的方式与被并购进行合作，而并非强势的“吞并”。这其实是将汇银“分销、代理”的理念揉入了并购战略之中——被并购的一方作为合作伙伴，承担汇银家电库存的消化，并为汇银贡献利润。某种意义上讲，被并购的企业更像汇银家电的加盟商，不同的是，汇银持有它的股份而已。
这与农村市场的地域性不无关系。所谓“十里不同音”，每个区域市场环境差异性很大，汇银在推行并购的时候非常倚重被并购方的经营能力和对当地市场的把控，因此汇银必须采取温和的态度，而不是采取“一刀切”的强势整合，这一点与一线市场企业之间的并购有本质的区别。
变“坐商”为“行商”
汇银总部旗舰店店长许睿最近经常被总部派去南京吃海底捞火锅。当然，醉翁之意不在酒，徐睿吃火锅的目的在于学习对方的服务精神——海底捞，这家凭借贴心服务而名声鹊起的火锅店被誉为业内一匹黑马。
或许会问，一个稳坐三尺柜台的家电业店长跑去餐馆学服务，至于吗?不过了解了汇银的营销模式之后，你会发觉，这样的做法非常必要。
在扬州的各个居民小区，你经常会看到汇银家电员工的影子。他们要么举办社区卡拉OK大赛，社区的大妈穿着印有汇银LOGO的服装载歌载舞;要么开展送温暖活动，给社区里面的贫困家庭赠送家用电器;或者干脆免费为小区每家用户更换空调室外机座架。难能可贵的是，社区的居民对汇银家电的员工非常熟悉，遇到汇银的员工，就会主动打招呼：“小X你来了”。如果你再细心一点就会发现，在活动的现场，一小组工作人员已经与客户“粘上了”。他们在旁边摆上一张小桌，旁边贴上大幅海报：现场订购家用电器可减免100元。不时有路过的居民留下预定的联系方式，便匆匆离去。一边做活动，一边订单已经落实。上述是看得见的前台，而在看不见的后台，扬州市的200多个居民小区被汇银家电位于扬州城区的四家直营店所“瓜分”。在汇银，每个店长被要求组织门店的员工深入消费者，在所划分的片区，做好顾客营销。至于活动的内容，门店可自行决定。因此，在每周二至周四，门店不是很忙的时段，店长就会分拨派员工到居民小区走动。
“一个位于市区的家电卖场辐射半径是5公里，如果你呆在店里等客上门，你的利润半径也就这么多。如果你的员工走出门店，到社区里面，每个员工就代表一个门店。这样你门店的覆盖范围就不止这么大了。”曹宽平认为，汇银营销的核心凸显“行商”概念。
在营销专家看来，汇银家电的营销模式与国美、苏宁迥然不同。“国美苏宁所到之处首先是在当地媒体大作广告，然后等客上门，有‘登高一呼，众山响应’的味道，而汇银家电则是低姿态地拜访客户，是‘润物细无声’的做法”。该人士表示。
在曹宽平看来，走动营销更能贴近客户，并且可以节省大量投放媒体的开支。在扬州，国美、苏宁、五星电器等巨头悉数到场，但“老大”还是汇银家电。
而在乡镇一级的加盟店。汇银家电的“行商”理念更是被发挥到了极致。在距离扬州市二十多公里的杭集镇，汇银杭集加盟店老板姚正齐一个礼拜大部分时间开着车四处转悠，只要看到哪家正在盖新房，便停车上门跟主人聊几句，关心一下房子什么时候建成，顺便递上自己的名片。姚正齐知道，新屋落成之后必定要够买新家电，这对他来说就是商机。
作为一个拥有四家上千平米门店的个体户，姚正齐在当地也算“有头有脸”的人物。娴熟的人脉关系让他熟知当地每户人谁家结婚，谁家的女儿在哪里上大学，谁家在外打工的儿子回来了，而这些情报是他营销电器的商机。
“他们很相信我，因为我的店在这里，我也跑不掉”，姚正齐告诉本报记者，有时候当地居民会到市里面的国美、苏宁等卖场看好款型和价格，然后从姚正齐的加盟店订货，再由汇银家电总部进行调货。
吴咸建点评：在农村，曾经有一种职业叫做“货郎”。货郎挑着满载小商品的扁担行走于村落之间，每到一处，手中拨浪鼓一摇，便有村民纷纷从家里走出来与其进行商品交易。随着时代进步，营销模式在变，但古老的经商理念是亘古不变的真理。现在看来，汇银家电更像一个现代化的“货郎”，手中的拨浪鼓是创新的营销技巧，游历于万村千乡的扁担是现代化的物流体系，扁担中的小商品则是高科技的家电产品。
汇银将货郎精神发扬光大，这与现代营销理念中的感情营销和精准营销不谋而合，并且通过发展加盟商做亲戚、朋友、相邻的生意，更加符合农村市场特色。
让员工当“老板”
2008年的一天，汇银电器老员工王林决定辞职回家。经过与王林的一席谈话，董事长曹宽平做出了这样的决定：资助王林5万元，让其在家乡开设电器专卖店，并发展为汇银家电的加盟商。
这是汇银家电近年来推行的员工创业计划。回乡创业的员工除了获得公司加盟管理中心所提供的运营培训以及统一采购、统一服务、统一管理的加盟店运营支持保障以外，并且能够获得初期5万元的启动资金。
由于这些回乡创业的员工对家乡“熟门熟路”，即便是一些甚至没有门牌号码的偏僻农村，他们也能准确的进行商品配送和上门服务。
回乡开店的员工快速提升了汇银电器在农村市场的口碑和影响力，同时还借助当地熟悉的客情关系快速编织出了一张社会人脉关系网，不仅抢夺家电零售市场份额，还可以获得来自当地工厂、学校、饭店、政府等具有团购需求的市场份额。
员工创业计划与汇银的加盟店模式一脉相承。“这就是发展员工为加盟店的好处。因为本地人最熟悉当地的市场环境，你要开直营店，换了职业经理人，他们未必就这么上心了。此外，加上语言不通，地理条件不熟悉，直营店很难在农村市场生存。”曹宽平表示。目前为止，像王林这样回家创业的汇银员工已经有六人之多，他们已经发展成为汇银家电得力的加盟商。
事实上，推进员工创业计划缘于农村市场的特殊性。据了解，当时汇银发展加盟店的时候发现一些三、四线市场很难找到比较成熟，具有一定规模的电器经营商作为加盟商，于是就鼓励自己的员工回家创业，从而对汇银的加盟店扩张产生推动作用。
“汇银出来的员工对企业文化和工作流程有着深刻的认知，在加盟店的经营方面具有优势”。曹宽平表示。
吴咸建点评：对于连锁店来说，门店的扩张其实是人才的扩张。在农村开拓连锁店的难点在于，普通的职业经理人对当地市场和风土人情不好把握，而且由于农村条件差，职业经理人很难全身心投入工作。让员工到自己的家乡开店，一方面由于员工具有归属感和对企业的认同感，另一方面给他更多自主权，自己做“老板”，极大限度激发了其创业积极性。汇银在人才的管理方面归结起来就是“舍”与“得”的巧妙平衡。总部“舍得”放权，才能“得到”员工的积极工作;总部“舍得”分享利润，员工才能回报更多价值。
