美菱品质服务的产业化由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“服务品质的定义与特性”。
冰箱品质服务美菱追求公平
——打造美菱连锁化、产业化的金牌服务网络
品质服务是2011年我们营销工作的核心，是我们实现660万台营销目标的根本手段，品质服务的战略思想应贯穿在我们营销工作的每一个细节中，但品质服务由营销人员来做既不专业，也无法提升品位。目前品质服务既是我们的短板也是我们的机遇。
连锁化、产业化有多层含义：一是指品质服务的模式由企业部门转变为实业公司按市场规律来进行品牌化运营；二是品质服务由部门职能转变成为美菱公司新兴产业来运营；三是指作为一个专业家电综合维修服务提供商在全国实现连锁化经营。
一、品质服务现状
目前国产品牌家电的专业维修服务机构数量非常有限，维修市场被大量水平不高的维修点所占据。很多小维修企业中服务的专业化程度很低,同一件产品反复维修的情况非常普遍。
据了解,目前我国成规模的大型家电维修机构很少,有一些是从家电品牌剥离出来的维修部,而大部分特约维修店，仅几十个平方米的店面,更有些根本没有固定场所。目前居民家庭的家用电器拥有量处于不断增加和更新的局面，新型的、科技含量高的家用电器已经逐步进入普通百姓家庭，家电维修服务的市场需求也呈现出旺盛的增长势头。用户对服务需求越来越高，范围越来越广。可以预见，家电领域的下一轮竞争将在维修服务领域展开。伴随我国经济的不断发展，中国家用电器维修市场将进一步呈现“产品差异缩小、服务差异拉大”的趋势。美菱品质服务虽然具备统一的服务标准体系，但是在特约维修点执行时，走样很大，品质服务也还是维修保障。品质服务需要消耗大量的营销资源（人力、物力），显然仅有营销人员来做不够专业化，也难以大规模开展。
二、品质服务连锁化、产业化的意义
1、市场需求巨大（包括美菱自身的需求）
统计显示，中国家电维修市场发展前景十分诱人。据调查，一般企业每年的售后维修费用要占到企业销售额的1.5％~3％。预计，2010年我国家电市场规模突破10,000亿元，则售后维修服务业的规模的起点是150—300亿元。商家和厂
家的售后服务中心仅承担20%的维修量，其余大部分是通过社会其他形式的维修
站来承担的。此外还有大量的保外家电需要维修，根据保外保内1:1的比例，全
国家电维修市场规模应该在600亿以上。家电维修已有可能摆脱附属地位，成为
一支与生产商和经销商三足鼎立的独立力量。其利润率远高于家电制造和销售。
维修业极有可能成为家电市场的下一块“奶酪”。
就美菱自身需求来说，如果年销售额50亿，就需要投入5000万的服务费用
（按1%测算），加上家电下乡的十年保修基金，足以实现产业化的服务网络的建
设。同时美菱已生产销售冰箱28年，已有几千台冰霜的市场存量。
2、市场呼唤专业的品牌服务提供商
随着家电升级换代，中高端冰箱在城市的普及，市场呼唤与产品相适应、与
消费者品味相适应的高品质服务。但是目前家电维修市场极不规范，这一方面会
影响消费者的利益，另一方面则影响了厂家的品牌形象。而家电维修服务产业化
对厂家来讲也可以有更多的选择。美菱如果加入维修行业的竞争，如果将品质服
务产业化将有利于维修行业秩序从混乱走向规范。美菱通过创建维修服务品牌，不仅满足了企业自身的需求，也将会推动维修服务市场朝着连锁化、产业化、专
业化方向健康发展。
3、提升品牌的市场竞争力
对于家电厂家来说，服务是竞争力的一个重要构成因素。建立完善售后服务
体系，提供令消费者满意的品质服务，有利于维护企业声誉，是品牌之本。随着
家电行业竞争的日渐激烈，家电售后服务已成为整个行业盈利的新契机；可以预
见随着家电企业对家电售后服务领域的不断发力，国内家电行业的竞争将更加激
烈，整个行业的格局将重新洗牌。国外一些家电品牌的服务利润占其集团利润的比例，由25年前的15％上升到目前的50％以上。而在日本，针对高端家电市场的售后服务更是厂家最大的利润来源。
美菱一直将服务放在国内营销的框架内，客服部也只是公司的一个部门，如
今美菱把品质服务上升到战略高度，合资营销公司、事业部制等均将成为美菱实
施差异化竞争的重要手段。而原有的服务体系将不再适应未来新的组织架构和经
营需要。2011年660万台的目标需要品质服务成为坚实的保障，而品质服务产
业化将是必然之路。
三、当前家电售后服务的模式
第一种是由家电企业独立建立自己的售后维修体系；
由企业分派专业维修人员到各地对所在地区的产品进行维修。这种方式，维修质
量高，但维修人员的费用也较高。作为渠道、企业的服务半径不够降低了服务水
平。调查资料显示，80%的小家电生产企业没有建立售后服务网络。
第二种即是渠道商负责提供售后服务；
国美的彩虹服务和苏宁的阳光服务，对于消费者有众多好处。哪里买，哪里负责
售后，形成真正的一站式服务。延保服务还被作为商品销售给了顾客。
第三种即是家电企业将其售后维修业务外包给一个地区的特约家电维修点；
由维修网点上门对产品进行维修；这种模式一些大品牌由于资金实力强大，做得
较好。但特约维修已经成为家电售后服务投诉的重灾区，即使各品牌厂家都有自
己的服务理念、服务标准和质量体系，但是由于目前全国各地特约维修点差异化
较大，人员素质及管理水平参差不求，在家电服务的投诉中，绝大部分都发生在外包服务，也就是特约维修过程中。即使是做的较好的，也仅停留在技术服务阶
段—“修好产品”，要上升到品质服务、公平文化的层面，还有距离。
第四种是家电制造企业加速维修服务机制的转型后涌现出了一批专业家电服务
企业，如青岛赛维、TCL“幸福快车”、长虹的“快益点”等都是从制造企业中
剥离出来的专业服务企业。
四、家电维修服务行业竞争的形式
体系竞争：家电维修服务体系竞争主要来自于电器生产厂商的售后服务体系
竞争，促使消费者购买家电产品的动因除了功能、品牌之外，重要的因素之
一就是售后维修方便与否；
技术竞争：家电维修服务店（部）服务的卖点主要是维修的质量，客户关注的是维修店的技术能力；
价格竞争：电器修理服务价格存在较大的不确定性，在保证修理质量的前提
下，顾客当然会选择价格合理的维修店；
责任竞争：所谓责任竞争，是指维修店是否承担电器修理后的保证责任和保
证时效，客户当然希望修理后的商品能够获得维修商的保证承诺；
经营竞争：经营竞争是指经营策略的竞争，包括是否提供上门修理、承诺修
理的时限以及配件替换的质量保证等。
以上可以竞争形式分析来看，美菱作为品牌服务商进入专业家电服务市场无
论从资质、规模、技术、体系、责任来说，都有着巨大的优势，即使是看似不具
优势的价格，通过吸收当地服务商参与，管理半径缩小等方式解决。
五、品质服务的产业化设想
1、组建合资服务连锁公司（以分部为单元）
公司名称：**美菱家用电器连锁服务有限公司（合肥美菱家用电器
服务有限公司）
注册资本：50万—100万
股本结构：美菱公司+员工相对控股，当地服务商参股
经营范围：家用电器维修、技术培训、家电销售、配件销售
经营方式：为美菱提供专业化品质服务（与当地合资营销公司、股份公
司结算维修费用），条件成熟后在美菱授权下提供社会化服务
组织架构：股东会、董事会、总经理、财务负责人、部门负责人（综
合部、用户服务部、技术培训部等）
2、试点范围
首先在太原、石家庄、合肥成立试点合资服务公司，取得成功经验后向全国
推广。全国计划建立37家服务公司，带动2000家加盟服务商
3、运营模式
1）公司职能
区域服务网络管理、用户管理、区域呼叫信息处理、费用结算
所在地客户上门维修、安装服务
品质服务实施
连锁加盟店建设
技术人员培训
问题机维修、销售
样机搬运、雅典娜产品配送安装
维备件管理
加盟店建设
用户机保养
2）经营测算（以合肥公司、仅修美菱产品为例）
【收入测算】
2011年合肥分部保内用户机结算100万；
保外维修规模估算100万；
样机搬运5万
品质服务5万
配件销售1万
技术培训10万
合计：221万
【成本测算】
房租办公费30万
人员工资（30人）100万
设备5万
车辆折旧（6辆）6万
车辆运行14万
配件及耗材20万
合计：155万
【盈亏】221-155-20=46万
如公司同意，现在即可在合肥率先进行试点。
销售部部渠道创新组2012/1/1
1参考资料：
◆海尔在全国各大城市建立了一千多家星级服务中心，把星级服务中心建在社区，对下游的网络进行了整合。表面上看是网络的整合，实际上是离用户更近一些，在社区建立1500多家社区服务中心，在全国建了6000多家星级服务联络站，这样享受大大提高。
◆全国连锁服务商——赛维家电维修（管理难度大、复制速度慢）：2002年成立，2004年独立。目前赛维在北京、上海、南京等重点城市建立了40多个分公司，600多个驻外分支机构，5000多家服务合作网点，服务网络覆盖全国。公司在全国设有8个培训中心，目前中高级专业服务工程师超过3000多人。公司通过先进的家电服务管理软件系统，实现了服务信息传递、控制的高效、快捷。◆区域连锁服务商——上海华联家维：
公司整体发展战略围绕全国家电服务平台、信息化服务平台、教育培训服务 ◆区域连锁服务商——上海华联家维：公司整体发展战略围绕全国家电服务平台、信息化服务平台、教育培训服务平台的搭建。家电服务平台包括传统家电的服务及衍生的各项服务（维修、保养、工程配套、服务外包等），信息化服务平台的建设围绕华联家维服务网及客户关系管理系统（CRM）来实现，持续推进。教育培训服务平台则依托技术支撑和行业优势，提供多样化的见习基地和培训基地，为社会培养专业化的人才。
