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矿泉水瓶巨头哇哈哈发展史
杭州娃哈哈集团是中国最大的饮料生产企业。公司董事长宗庆后18岁起在浙江农场中度过了15年，1979年返城在一家校办工厂工作。1987年，他和另外两人借款14万创立了一个小食品厂，从卖冰棍起步，靠一种儿童营养液迅速走红。而今的娃哈哈已成为中国最大的饮料生产企业，宗庆后持有娃哈哈集团29.4%的股份。去年，娃哈哈又进入了童装领域。
纵观娃哈哈的发展之路，可以技术和管理的创新是企业核心竞争的主要组成部分，也可以说是企业能够长期健康发展的很关键因素。第一，创新的最主要问题是做人家做不到的；人家有的，你要比人家更好，企业必须有这样的竞争意识。第二，在创新中，要适应企业的实力和需求，适应当前社会的发展，否则慢人家一步就会处处受限制。
娃哈哈这十几年的技术创新可以分为三个阶段，最初是什么都没有，在别人产品打开市场、消费者接受的基础上，做一些初级的创新。人家做牛奶，我们做AD钙奶，这种技术的创新，也使企业得到了很大的发展。之后是引进创新。国内还没有，世界上有的我们引进过来再创新。现在，国外有的产品国内几乎都有，在这种情况下，就要自主创新，创造世界上没有的。同时，管理的创新也可以分为三个阶段。第一个阶段，娃哈哈诞生于计划经济的年代，因为国家是没有投资，公司是计划外的企业。我们实行领导体制的改革，总经理负责制，一个人说了算。当企业规模扩大了，开始执行第二步，采取分级授权制度。现在规模更大了，娃哈哈决定今年下半年开始流程再造、依法治厂。
宗庆后说：“娃哈哈不能松懈，不能后退，要一直向前，非但如此，还要挺立潮头，勇当先锋”。
14万借款筑就霸主地位
1987年，宗庆后率领两名退休教师靠借款14万元开始创业。成立之初的娃哈哈是一家小学校办企业，可以说一无所有，靠代销汽水、棒冰及文具纸张起家；第二年为别人加工口服液；第三年，宗庆后瞄准中国儿童营养品市场的空白，欲开发这个项目。当时，众多朋友善意劝他不要冒险，宗庆后却显得异常固执，“你能理解一位47岁的中年人面对他一生中最后一次机遇的心情吗？”此后，宗庆后带领他的小团队以“两口锅子、三个罐子”开发了中国第一支儿童营养液，较好地解决了儿童厌食、偏食造成营养不良的难题。凭着“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。
娃哈哈到第四年就形成了年销售收入4亿元，利润7000多万元的规模，完成了娃哈哈的原始积累。1991年，娃哈哈创始产品“娃哈哈儿童营养液”问世三年，以其明显促进儿童食欲的特有功效风靡全国，销量飞涨，市场供不应求。宗庆后考虑，如果不及时扩大生产规模将失去市场机遇。在杭州市政府的大力支持下，他毅然选择了充满风险的兼并劣势企业之路。当时仅有140名员工，几百平方米生产场地的娃哈哈以8000万元代价有偿兼并了有2200名职工（近600名退休职工），亏损积压产品6000万元、占有6万多平方米厂房的资不抵债的国营老厂——杭州罐头食品厂，以‘小鱼吃大鱼’的改革举措在全国引起轰动。实践证明宗庆后的决策是正确的，三个月后，杭罐厂扭亏为盈，第二年使娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多。可以说，1991年的兼并，为娃哈哈后来的发展奠定了良好基础。1996年，娃哈哈集团与法国达能集团开展合作共同组建合资公司，取得“合资不合品牌”，利用国外资本、壮大自己品牌的巨大成功。
1998年，娃哈哈集团推出娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料，成为碳酸饮料界的一匹黑马，振奋了中国饮料工业挑战世界品牌的信心和决心。娃哈哈集团在发展中不断发现新的经济增长点。2002年，在主营业务稳定且具有相当优势的前提下，娃哈哈集团进军童装，迈出娃哈哈跨行业经营第一步，在全国建立了800家品牌专卖店和15个配送中心，一举成为国内最大的童装品牌之一。至今，娃哈哈集团仍保持着不断上升的发展趋势。娃哈哈集团历经17的年努力，在全国23省市兴建了34个生产基地和50余家全资和控股子公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，成长为中国最大并充满发展潜力的现代化饮料企业巨人。宗庆后也因娃哈哈集团的发展而先后荣获“全国劳动模范”、“五一”劳动奖章、“全国优秀企业家”、“中国经营大师”、“中国饮料工业突出贡献奖”、“全国优秀经营管理者”、“2002CCTV中国经济年度人物”等荣誉称号。
娃哈哈的实力来自于宗庆后17年来精心编织的营销网络。宗庆后被西方媒体称为是市场网络的“编织大师”，遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
事无巨细 大权独揽
谈起自己的经历，宗庆后说，他曾下乡15年。三年自然灾害、文化大革命和上山下乡造就了他吃苦耐劳、勇于进取的性格和良好的素质。宗庆后在参加的一期央视《对话》中，面对主持人对其“事无巨细大权独揽”的管理风格提出疑问时，很自信地回答：“大权独揽我承认，但我认为这样做是对的。我认为在中国现阶段要搞好企业，必须专制且开明”。在管理方面，娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。宗庆后将副总的职能分散到不同环节上，更便捷了工作流程的进行，提高了工作效率。
同时，娃哈哈不设副总，也减少了高层领导之间权力纷争的可能。宗庆后在管理体制上推崇毛主席的“民主集中制”，强调民主是手段，集中是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。所以他对自己的“事无巨细大权独揽”并不认为不妥，用他的话来说是“独裁但要开明”。做一个负责任的企业家
娃哈哈17年来的发展，是社会诚信累积的17年，是企业技术创新、管理创新和制度创新的17年。现已发展成为中国规模最大、效益最好、发展潜力巨大的饮料企业。这些年来，娃哈哈始终重视对社会公益事业的贡献。其中，对教育事业和各种公益事业无偿捐赠就达1.5亿元。2003年非典期间，娃哈哈一次性捐赠商品价值达900万元人民币；与韩国韩信贸易株式会社联合开展资助5名先天性心脏病患儿赴韩免费治疗活动；每年重大节庆日，娃哈哈集团公司的领导就亲自到驻浙空军、陆军部队慰问人民子弟兵。10多年来，娃哈哈通过在贫困地区、边远山区和革命老区建12家分公司，投资7.48亿元，累计实现销售收入32.97亿元，上交税收2.07亿元，增加了当地的财政收入，也带动当地水电、包装、运输和服务等相关产业的发展。
当“非常可乐”在1998年推出时，人们都认为它撑不了多久，但几年过去，宗庆后扭转了人们的看法。“如果中国13亿人，每人买一件我的产品„„”，这个容易遭到嘲笑的梦呓，宗庆后做到了。在中国，娃哈哈产品已达到全国年人均消费10瓶以上。2003年，公司营业收入突破100亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
宗庆后很早就认识到：要搞国际化、学习跨国公司，最彻底的办法就是资本国际化。1996年，宗庆后拿出盈利最好的5间工厂，以4500万美元的价格，卖给达能、百富勤51%股份。引进外资的时候，宗庆后强硬的是坚持主导权。在外资要求控股时，宗庆后坚持“四项基本原则”：牌子不变，董事长位子不变，退休职工待遇不变，45岁以上职工岗位不变。
在对跨国公司管理模式、营销手法的学习问题上，宗庆后很注意结合娃哈哈自身优势的运用。娃哈哈高层团队极其稳定又十分开放，十多年来随着环境的改变不断学习，不断充实新鲜血液，但很少有海归空降或猛然改革机构，也没有实行被不少中国企业奉为经典的品牌经理制度。
在中国称得上企业家的人群里，宗庆后可能是最勤奋的一个。一年365天，他有200天奔赴市场一线考察。2002年8月，为新建分厂考察选址，宗庆后创下了12天跑遍大半个中国的纪录。
在与跨国公司达能同行的8年中，宗庆后为什么没有被干掉，反而地位越发稳固？宗的回答是：“关键是你能不能赚钱。投资都要讲回报的，你做比他自己做挣钱还多，为什么不！”
