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基于家族企业成长的员工职业生涯规划研究
摘要：我国家族企业的产生和发展有着深刻的必然性，存在于特定的历史文化渊源和社会现实背景之中，经过二十多年的蓬勃发展，已经成为国民经济中一股不可忽视的力量。然而,企业未来的生存和发展依赖的不是拥有什么资源,而是如何使用这些资源。企业只有充分开发和管理人力资源,取得人力资源优势,才可能使企业保持长久的竞争力。从某种意义上说,职业生涯规划与管理正是企业通过对人力资源开发来进行资源管理的一种理想工具。使其能够适应家族企业的可持续发展，这是一个既具有理论意义又具有现实指导性的课题。
关键词：家族企业职业生涯规划
Abstract : Since the reform and opening, the family Enterprise in our country has gained great development.It has deeply effected the development of the national economy and has been the important part of the national marketing economy.Career planning and management are eential both for the enterprises and the employees.From the angle of enterprises, if staff career planning and management activities are not effective, it is not only difficult to find a suitable succeor manager at the critical moment, but also affect the stability of enterprises.That only because the employees feel that the enterprise pay little attention for their career Development, so morale dropped, the Development of the enterprise frustrated and the sense of corporate loyalty decline.This will beg the entrepreneurs to make a response as soon as poible, making excellent measures adjust to the busine enterprise human resource management mode.Keywords: Family EnterpriseCareer Planning
中图分类号：F127文献标识码：A
家族企业在我国具有悠久的历史，“*”期间曾被转让和取缔，改革开放以后再度兴起，近几年呈现出蓬勃发展的势头。有关家族企业今后的发展问题，诸如家族企业的发展战略、融资渠道、社会化信誉机制、社会化人力资源条件等等，在理论界已引起了热烈的讨论。
一、什么是家族企业?
台湾学者叶银华提出了以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的定义，同时具备以下三个条件就可认定为家族企业：(一)家族的持股比率大于临界持股比率；(二)家族成员或具二等亲以内之亲属担任董事长或总经理；(三)家族成员或具三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。此外，也有学者认为，家族企业（Family Enterprise）是指为一个家族所有并控制的企业。从广义讲是指由家族成员所拥有的企业，强调的是家族对企业的所有权；从狭义讲则指企业不仅为家族成员所拥有，并且为其所控制。据资料显示，世界上大约80%的企业与家族有关。在美国和欧洲，早期的工业化是随着家族企业的兴起而发展起来的，当时的企业基本上都是家族式经营。即使在当代，世界各国的家族企业仍然是企业群体中数量最为庞大的部分，也是各国经济中最为活跃的成分。在美国家族企业也是经济的主导力量：75%以上的企业属于家族企业；上市公司中由家族控制的超过40%；家族企业占国民生产总值的40%；在《财富》500强企业中有超过1/3的企业可以被看作是家族企业；世界上最成功的一些企业就是从家族企业发展而来的，而且有的仍为创业的家族或是后来继承的家族控制着，如强生、福特、洛克
菲勒、沃尔玛、杜邦、宝洁、摩托罗拉、惠普、迪斯尼等等。然而，据美国一所家族企业学院的研究显示，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第3代，只有3%的家族企业在第4代及以后还在经营。麦肯锡咨询公司研究结论是：家族企业中只有15%能延续三代以上。由此，“富不过三代”似乎是家族企业的宿命。
二、家族企业存续中职业生涯规划问题的提出
据1997年的一个调查统计，90%以上的家族企业家希望他们的企业将来能继续由其家族控制。而实践表明，这种愿望实现的可能性很低。大多数家族企业超过不了创业者的任期，30%的家族企业可以传到第二代，10%能够传到第三代，3%传到第四代。因此，家族企业继承问题引起了广泛的兴趣。在70年代至90年代之间的战略管理文献中，关于家族企业继承问题的文章增加了250%；90年代初期，有关家族企业继承问题的文章翻了1倍，而且家族企业继承的话题至今仍受到广泛关注。
家族企业的存续与很多因素有关，比如金融市场、税收制度、技术进步、政治法律环境、社会经济发展状况等。Astrachan and Kolenko认为家族企业可能由于人力资源计划的缺乏以及复杂性导致组织能力受限。在研究中，他们发现，很多企业失败的原因在于高层职位人力资源管理不善，与非家族企业相比，家庭价值观和文化使家族企业人力资源战略计划产生了一定的复杂性，当家族企业作人事决策的时候，更有可能受其家族价值观和个性的影响。诸如此类的研究表明，人力资源管理是家族企业存续的重要影响因素。我们认为，家族企业中关键岗位人员的职业生涯规划对家族企业的存续有重要作用。下面我们将通过对家族企业继承模型的分析，说明关键岗位人员职业生涯规划的作用，以及如何在家族企业中实施职业生涯规划。
三、家族企业继承分析
如上所述，部分家族企业是可以由下代继承下来的，目前，美国历史最长的家族企业达200多年，延续14代人。但是，家族企业延续的可能性是有限的。那些非家族延续的企业，要么兼并，由外部人控制性所有与经营；要么卖掉，完全失去控制权；要么关门倒闭，企业不再存在。企业是去是留，受很多因素的影响。Darshan Bachkaniwala等人在研究英国的南亚家族企业继承问题时认为，家族企业存续受家族企业内、外部因素的影响。内部因素包括：第一，家族企业后代的准备情况，如接受正规教育的程度、参与培训的机会，工作经验，加入家族企业的动力，与家族企业生意有关的各种社会关系等等；第二，家族企业内部家庭成员之间的关系，如家庭成员之间的沟通、信任程度，前辈对后代的信任与放权，同辈之间的嫉妒、怨恨，不同代人之间的价值观、传统习惯等；第三，计划与控制活动，即家族企业内部业务活动不能盲目行事，要与上市公司一样，有很好的计划与控制，特别是对于即将退休的CEO一定要对企业和自己的生涯有长远计划。多数研究者都主张家族企业制定继承和财产计划，聘请外部董事参与董事会，聘请家族企业顾问和成立家庭委员会。外部因素包括子女的就业机会以及企业本身的发展情况。如果外部就业容易，很多孩子可能就会选择外部“职业化”工作。当然，如果家族企业发展红火，孩子们自然会认为在家族企业可能也能干出一番事业，实现自我价值，从而愿意继承家族企业。
Birley、Handler、Eleni等人分别根据前人的研究，对代际继承问题进行了卓有成效的实际调查研究，形成了代际继承的三阶段理论，即第一，个人发展阶段：潜在的继承人集中于学校学习、宗教信仰培养、兴趣养成等其他形式的学习；第二，企业发展阶段；潜在的继承者进入家族企业，全职工作；第三，领导职位转移阶段：潜在的继承者通常在其30-50岁之间，开始担任家族企业高层管理职位，享有企业经营管理决策权。
Birley、Davis、Handler等人认为，许多家族企业创始人的后代在18-28岁的时候决定他们是否在家族企业就职或将之作为一种职业化工作。在作这个决定的时候，他们考虑很多复杂的事情，其中也包括对他们进入家族企业的原因的思考。这又把我们带到了前文所述的家族企业继承模型图，它再一次暗示了继承人与现任CEO职业生涯规划的重要意义。
四、关键岗位人员职业生涯规划
职业生涯是指一个人一生中所从事的各种职业的名称，它包括反映一个人的需求、动机、渴望以及社会和组织期望与约束的各个阶段以及各阶段之间的过渡。职业生涯规划则是指在这个职业体系中沿着可供选择的路径对职业生涯中的各阶段规划其行为步骤的过程，它包括人生的整个职业旅程设计，因此，职业生涯规划发生在求职、在岗就业、退休等各个阶段。日本绝大多数企业实行终生雇佣制，对于日本人来说，职业定位主要集中在从学校毕业后的求职阶段，一旦进入某企业工作，员工变换工作单位以及工作领域的概率相对较低，其员工在岗就业阶段的生涯规划主要是表现在工作轮换、工作扩大化和工作丰富化方面。但是，针对家族企业一般业务领域较单一，经营空间分布较有限，以及企业中较固有的家长式管理模式，我们认为家族企业的成功继承需要对关键岗位的两类人作职业生涯规划：一是对潜在的继承者进行进入企业之前的准备规划以及进入企业之后的职业前景规划，二是对即将离开控制岗位的CEO进行退休计划设计。
职业生涯规划受很多因素的影响。从个人方面来说，包括过去的工作经验、发展经历、个性、兴趣、价值观、工作期望、职业目标、工作角色偏好、职业阶段、自身知识水平、工作机会与职业道德等等；从组织方面来说，包括组织类型、组织现状、人力资源计划系统、人力资源配置决策与支持系统、职业计划活动、培训开发活动、上级与其他决策者、管理潜力评估系统、绩效评估系统等等。对于潜在的继承者的生涯规划，必须综合考虑以上各方面因素的影响，使其对继承家族企业有充分的准备，对家族企业的前景充满信心，使其个人价值最大化，实现工作生活质量的高度满意。Stavron等人对年青人继承家族企业的原因的分析给我们铺垫了理论依据，据此可从以下四方面阐述继承者职业生涯规划的关键措施。第一，继承者个人方面。这里需要考虑个人的价值观、信仰、观念、需求、目标和技能与能力。对于创业者来说，如果希望自己的企业还是由家庭成员继承，那么就应该让孩子从小介入到企业中，培养孩子对企业的产品和市场的兴趣，产生对企业前景的憧憬，引导孩子的教育向着企业发展方向，形成其应有的技能。因为选择一份职业并最终获得独立是孩子们形成自己的健康形象(Identity)的一个必要过程。这样，年青人可能加入家族企业，以求将来某一天可以控制该企业，因为对于部分继承者来说，家族企业可能会作为自己在周围社区的一种权利的象征，还有一些人可能利用家族企业作为其与外界交往的平台，以期为将来寻求职业化生涯铺垫基础。第二，家庭方面。从家庭的角度，主要是由于家庭成员、家庭动态、价值观、相互关系、需求和希望等而引起的行为。比如，许多后代是为了分享利益，与其所爱的家人在一起，增加代际彼此的尊敬和理解，延续家庭财产等。而家长如果不经常向孩子们灌输他们希望孩子们在家继承企业的愿望，或者经常谈论企业的一些问题，可能孩子们也会离开家庭，或者家庭给孩子们施加压力，使得孩子们产生逆反心理，而执意离家寻找外面的就业
等。同时，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，以及家庭成员各自接受自己的角色也会影响继承的满意度。所以，现任CEO应该提早作出继承计划安排，以便于潜在的继承人与其他人之间关系的协调。第三，企业方面。潜在的继承人在进入企业之前会对企业本身进行评价，确定对企业经营管理的兴趣，比如，很多后代认为家族企业规模很小，工作时间很长，业务范围有限，社交面很窄，财务前景不够乐观，因此，而选择外面的职业化工作。还有一些家族企业缺乏组织与计划，缺乏计划会使公司缺乏职业化、未来不清楚，这样有可能使得素质高的孩子离开家族企业。另外，家族企业的组织结构通常是层级式、家长式、企业主常常将企业的事情保密，很少授权，后代很少有参与管理的机会，这样会使孩子们的兴趣转移到企业之外，也不利于后代的能力培养，而使家族企业继承受挫。所以，建议一定程度的授权，聘请部分外部董事和顾问，成立家庭委员会。第四，市场方面。主要是企业周围社区的就业行情。工作场所的全球化、就业人员的多元化、工作的专业化、经济市场集团、竞争的激烈、亚洲国家经济的突起等等都会对后代职业生涯规划带来影响。有些孩子可能认为家族企业是一个很容易、很安全的选择，但是还有一些孩子认为外部市场的竞争更有挑战性，更能体现自己的价值，同时，对于外来的移民，由于语言、文化、种族等原因，多数第一代移民一般对自已经济地位的考虑重于社会地位的考虑，他们寄希望于下一代，希望下一代能够找到一份好工作，所以，自己建立企业尽量挣钱，以供自己的子女读书，对于子女未来是否在自己企业里面工作，不太介意。下一代往往被当地的文化所同化，而且接受了较好的教育，他们进入社会、大公司寻找一份“职业化”工作的障碍就小多了。所以，想留住高素质的后代，还必须创造一种能够与市场竞争的职业吸引力。
当然，光有继承者的良好准备与规划，家族企业成功继承只是具备了一个必要条件。Sharma等人在讨论家族企业继承问题时，把影响因素划分为五类，即：现任CEO下台的倾向，继承人接替企业的倾向，继承计划，家庭关系的和谐与家庭成员意见的一致性，以及家庭成员各自接受自己的角色的程度。显然，现任CEO下台的倾向占据了首要位置，只有在现任CEO满意“下台”的情况下，家族企业才能成功继承，这就要求我们对现任CEO作有效的退休计划安排。而Ma Mutual所进行的一份研究表明，在想让其企业延续的所有者中，只有21%的人写过继承计划，54%的人选了继承人。
Potts,Tom L.,Schoen,John E.,Loeb,Margery Engle,and Hulme,Fred S.通过对全美63位经验丰富、经常为家族企业家设计退休生活的计划人员调查发现家族企业CEO有效退休的条件可以分为6个方面。下面通过对六个方面的分析，说明对即将退休的CEO进行生涯规划的要点。
1、退休者的财富及其开发。除了具有健康的身体外，使退休CEO及其配偶保持一定的生活水平和生活方式也是很重要的。这就要求通过家族企业的不断发展保证其足够的收入，减少负债风险，来保持财务的稳定性；同时，通过一定的生活方式，CEO可以继续保持其在周围社区的地位，赢得他人的尊敬，这也需要一定的财力做保障。因此，现任CEO退休以后，其留在企业的财富开发至关重要，这就要求退休的CEO在临退休前与潜在的继承人作好退休以后的财产发展计划
2、成就感。家族企业家如果对其所经营的企业具有一定的成就感，将有助于他们尽早退休，相反，如果企业家总觉得事业没有完成，而且只有自己才是最佳人选，那么，就会总也舍不得把事业交给别人。因此，继承者应该鼓励退休者建立企业以外的兴趣和活动，保持与家庭成员之间和亲戚之间和朋友、部下之间的良好关系，感受别人的尊重。
3、财富转移。调查表明，退休者对财富转移的税收和对后代的激励作用很在意，财富多了，会增加税收，也会减低后代创业的动力与刺激。在子女之间，调查结果更偏向于根据绩效平等分配财产，而不是完全根据血缘关系“平均”分配，这也需要退休者事前作好继承计划。
4、企业的延续与活力。退休的经理认为企业继续发展下去是相当重要的。除了前面第一点所叙述的原因以外，还有一方面就是感情因素。很多企业家把自己的企业看作自己的孩子一样，希望他们能够继续生存下去，让孩子们通过企业的发展来光宗耀祖。由于企业发展代表了祖先的形象、力量、成就和一定程度的永恒，因此，需要继承者充分计划并证实其发展企业的能力。
5、所有权转移和公司治理。80%的被调查者认为，退休者对企业的控制性所有权应该在其退休前或退休时进行转移，并且在转移所有权的同时转移领导权。当然，所有权不必作为一种资产平均转移到下一代每个孩子，只需转给积极参加企业活动的孩子。至于公司治理，是否需要外部董事与顾问，调查结果不明朗，但是，股票持有者协议与股权回购计划是很重要的，有利于所有权转移和前任退休。
6、领导权的继承和发展。退休者退休以后，还会起一些作用，比如教练和指导等，作为非正式的、顾问类的角色。完善的继承计划应该考虑到这些因素。
小结
针对上述情况，建议家族企业在对员工职业生涯规划过程中，不仅需要在观念上进行转变，而且需要在制度上实行变革以吸引到企业所需的各类人才，并合理地使用人才，否则企业就不可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。建立健全企业人力资本战略性机制和高度凝聚力的整合管理系统，乃是企业持续发展的根本出路和必然选择。人力资源管理的对象是人,人力资源管理的根本目的是最大限度地激发人的主观能动性和创造性,从而推动企业的发展。员工是企业唯一有创造力的、有主观能动性的资源,为了更好的发挥家族员工与非家族员工的才能,激发他们的工作积极性,挖掘他们巨大的潜能,家族企业需在企业职业生涯规划上痛下功夫,综合运用上述讨论的方法与措施,建立符合自己企业特点的有特色的长效机制,保障家族企业的稳定健康发展。
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