价值创造也是CFO的重要职责（材料）由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“cfo与企业价值创造”。
价值创造也是ＣＦＯ的重要职责
2010年12月24日 10:36中国会计报【大 中 小】 【打印】 共有评论0条 “总结这么多年的经历，我做过各种不同的‘动物’：作为跨国公司中国区的人员，一定要做好‘看门狗’；还要做好‘孔雀’，不能光做不说，要知道如何表述，这样才能被大家接受、尊重和认可，从而获得价值回报；还要做好‘考拉’，因为有时候财务很容易得罪人；还要做好‘猫头鹰’，要时刻保持警觉；另外，当公司需要资源的时候，要像‘狼’一样为公司找资源，进行优化。”在日前由优财财务培训公司与美国管理会计师协会（ＩＭＡ）联合举办的第三届财务管理国际峰会上，腾创科技执行副总裁兼ＣＦＯ、优财高级顾问邹志英激情地抛出了自己的“动物论”。
与“动物论”相伴的，是邹志英的价值创造主张。
没有价值创造能力是不行的邹志英在跨国公司做了十几年，曾是德国默克制药公司中国区ＣＦＯ及内控总监。“这个职位以前基本都是由德国人担任的，没有价值创造能力是很难企及的。”邹志英表示，“在跨国公司，想要提升一点税前利润是很难的，但我们通过提出几个模型并将其开发成产品，为公司创造了实实在在的价值。比如说集中采购，一个措施就提升了1．2％的利润；比如说ＢＰＯ（业务流程外包），使得有关成本节约15％－20％；比如说共享服务，我们通过它把财务部门成功地变成了一个利润中心，第一年挣了四五百万元，第二年挣了一千万元。”对此，邹志英还分享了一个案例：有Ａ、Ｂ两家企业，一家企业是生产巧克力的，一家企业是生产巧克力糖果的，Ｂ企业将Ａ企业供应的巧克力熔化后生产成巧克力糖果。而Ａ企业如果向Ｂ企业提供液体巧克力的话，就节约了Ｂ企业的成本，带来了两家企业的双赢。
“我做过很多种工作，如同声翻译、市场、导游等，后来我的工作一直都跟财务管理、人力资源管理、供应链管理有关。我一直认为，一个财务人员如果要想做好会计管理，一定要运用好管理会计，要能够创造价值，这样会让你的工作变得多姿多彩，但要达到这一步是不容易的。”邹志英感慨地说。如何做好价值创造
“我在集团企业做财务管理的时候，首先会选个切入点，制定定位清晰的财务战略和财务职能。无论是在跨国公司做ＣＦＯ，还是在现在这个集团公司做ＣＦＯ，我基本上都是秉持这个理念的。”邹志英深有体会地说。
邹志英非常善于做财务模型。
“身边有很多模型，公司的ＨＲ模型是由财务设计的，整个财务体系是建立在以综合ＥＶＡ为核心的体系上的。”邹志英颇有心得地说，“比如做全面预算管理，我在每家公司做控制之前，基本上会先通过模型的体系提供一些解决方案，在得到业务部门的认可后才会去做控制。我们的体系基本上已经达到了用仪表盘上的红、黄、绿灯来表示的程度，其可以显示人力效率、盈利能力、风险管控能力等六大指标处在什么范围，业务部门非常高兴和愿意看到这种可视化的工
具。”“当你只把财务人员当作是财务会计、数豆先生的时候，做财务管理工作就很容易面临尴尬；当你学会用管理思维、战略思维去审视你的财务管理工作的时候，情况将完全不一样，而且你能够引领企业发展。”邹志英向一些在工作中有疑惑和痛苦的财务管理者传经布道，“一定要尽可能把战略思维、管理思维等统一在一起，比如我在进入目前这家企业的财务部门时，财务部门是最没有口碑的部门，我们花了8个月时间将其变成了全集团1000多人当中最大、最强、最优秀的部门之一，而且我们做的工作得到了业务部门方方面面的支持和认可。要知道，我们的财务分析是把业务分析、运营分析、战略分析、财务分析合四为一的，而且，我们的财务人员有30％－40％的时间跟业务部门在一起工作，有时他们甚至会去跑市场。”“你做全面预算管理的时候，一定要去分析，要知道公司的营销模式是什么、扩张模式是什么，公司有什么样的组织架构、有什么样的人才、有多大的资金实力去支持未来的发展，同时还要通过一些财务模型的假设或者预计，去看企业的可持续增长率应该是多少，并对业务部门的方案做出判断，确定财务资源怎样进行分配，从而给ＣＥＯ最有力的支持。然后，做业务规划师、做策略家。”邹志英提醒说。
整合资源、走向成功
“我一直在做的一项工作是尽可能地将企业的知识固化、标准化，然后通过系统的建立予以共享和控制。这个系统不仅仅是线上系统，还包括此前的线下系统。通过系统的建立，减少人员离开对你这个部门、公司的毁坏。”邹志英总结说。作为一个ＣＦＯ，怎样才能高效利用现有的信息和系统进行价值创造呢？对此，邹志英讲述了她的心得：从信息的流量来讲，通常会将这种大的信息分为几个不同的层次和隔断，比如哪些是必备的财务信息、哪些是业务信息、哪些是战略信息。“我们引入了一个财务的思路，即从战略上把业务分成了四个模块：一个模块是维持的业务，这个业务的增长已经到达了一定的限度，一年到两年之内它就会慢慢地退出市场；第二类业务是支持公司发展的中流砥柱，在未来的两年到三年间会继续往前走；第三类是战略业务和新兴业务。”通过上述分类，邹志英很快就能知道她手里所掌握的人、财、物该怎样进行优化配置，并以此给企业的ＣＥＯ、ＣＯＯ和业务部门提供建议。“现在，我们可以发现问题的价值点在哪儿？我们要达成的量化目标是什么？在这个过程中有哪些风险？风险如何应对？”另外，要想取得成功，很重要的一个因素是得到企业ＣＥＯ甚至董事会的支持。“比如做全面预算管理，要将其分成从编制到审计、下达，到追加、调整，到日常控制，到绩效管理的整个闭环的模型，同时让ＣＥＯ明白，全面预算的负责人就是ＣＥＯ，而且你作为ＣＥＯ的左膀右臂可以助其完成很多过程。”邹志英很愿意将她的经验与大家进行分享，“有时候，为了形成跟ＣＥＯ和业务部门很好的合作，我会了解他们的绩效考核指标是什么、权重占多少、他们的困惑在哪里、他们的问题在哪里、我在其中的角色是什么、怎么帮助他们解决困难等。”“当你和他们之间达到了一定的互信程度时，做事情就会很容易成功了。”邹志英最后说。
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