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对零陵区农信社信贷业务扁平化管理的思考
商业银行成在信贷、败在信贷。信贷业务的经营管理水平，在较大程度上决定着商业银行的盈利水平和生存能力。
零陵区农村信用联社正处于筹建打造农商行的历史变革期，就农村金融改革的大趋势看，完成由社变行的华丽转身只是时间问题。在企业自身及所应对的市场环境均要发生重大变化的背景下，探索新型信贷业务管理模式有着积极的意义。通过6月份在上海的培训学习，我们就全区信贷业务实施扁平化管理进行了认真思考。
一、现行金字塔层级管理模式难以快速适应市场变化
我区信贷业务的现行管理模式，无论是在组织机构的分级结构上，还是从业务审批的权限层级设置上，都是自上至下，由联社审贷委员会、分管业务领导、信贷业务职能管理部门、信用社、信用分社逐级权限审批，属地管理，网点经营，业务负责，自行其事，属典型的金字塔状经营组织模式。这一模式在传统的集权管理体制下，尤其是在县级联社统一法人前，充分凸现了点多面广、机动灵活的优势，为农村信用社开拓和占领金融市场发挥了极大作用。但随着农村金融体制改革的进一步深化，省联社、行业监管部门的监管要求发生了变化，自身业务发展需求也在发生变化，这些变化均对信贷业务管理提出了更高要求。现行金字塔层级管理模式难以快速适应市场变化。
1、难以适应利率市场化。6月7日，央行宣布降息，并扩大金融机构存贷利率浮动区间，存款利率上限调整至基准利率的1.1倍，贷款利率下线调整为基准利率的0.8倍。央行首次打开存款利率的上浮空间，标明利率市场化的正式开启。在现行管理模式下，由于决策层与操作层按的中层管理层多，如由联社决策统一制定执行利率，则指挥、运转便不够快捷、高效。过去和现在的工作事实均证明，基层社对联社的文件不要说按时落实，就是文件传达至执行者都时有逾期，此其一。其二，如由联社统一决策制定执行利率政策，难免到操作层走样。其三，如将执行利率的决策权下放到一线操作层将会受到人员素质、市场预测及判断能力等因素影响，导致无法及时跟进市场变化，难以形成竞争力，亦或出现内部利率管理混乱的局面，甚至出现行业腐败。
2、不利于资金的集中使用和优化管理。在利率市场化的市场环境中，息差的大幅降低势必逼迫各金融机构在管理模式、盈利模式上进行相应的改革与转型，加大对中间业务的投入。就零陵联社目前现状而言，对中间业务的投入，理财业务应为首选。这一业务客观上需要对资金的集中使用及优化管理，才能稳定效益。
3、不利于细分市场，集中营销信贷产品。从零陵区29个贷款社的现状来看，在经济条件、客户对象、业务环境及人员配置上存在城乡差异、城镇有别的具体差异。随着未来的金融市场变化，应根据基层各社的具体实际相应设计、创新适合于各社周边市场的不同信贷产品，进行细分市场，有针对性拓展、巩固信贷业务市场，避免与各国有商业银行的正面竞争。但目前，在集权管理的模式下，基层各社信贷业务近乎雷同，品种单一，且容易出现内部竞争而导致内耗的产生。
4、不利于统一业务标准和贷后管理。当前，零陵区各贷款社在区联社的集中指导下开办信贷业务，但承办信贷业务的机构多、人员多，且受地域、人员结构和业务素质等因素制约，在贷款对象、利率、期限及信息采集、资料整理及贷后管理等业务环节的判定和操作标准上千差万别。此外，在现有模式下，如遇上级行社的业务检查，则要全区面对，就全区而言，要成倍耗费时间精力、人力和物力。
二、实施信贷业务扁平化管理模式的构想
实施信贷业务扁平化管理的核心要义是缩短经营管理通道和路径，扩大经营管理的宽度和幅度，走“经营+管理”的路子，从而达到提升业务经营管理效率和市场竞争力的目的。
1、优化机构设置，调整职能。一是在现已设置的信贷计划部下再设若干信贷业务经营管理部，如城区业务部、农村业务部，进而按地域和细分信贷市场需要，组建多个贷款业务组，进行明细分工，分别经营管理不同层次、不同类别、不同市场的贷款。二是调整职能。在现行管理职能的基础上，增加经营职能，集中对全区贷款的调查、审批、发放和管理。这将极大提升工作效率，增大对信贷业务管理的幅度和节约人力资源。
2、实行分权管理。一是对信贷客户按贷款额度的大小细分为三个类别，即额度在100万元以上的为高端客户，30万元至99万元的为中端客户（单笔30万元的贷款需接受委托支付管理），29万元以下的为低端客户。二是对现有信贷客户管理（信贷员）通过培训、考试、考核等方式，优化组合成不同层次的业务团队，即贷款业务组，承办高中低端不同客户类别的业务经营与管理。三是对高端客户业务，由联社领导、信贷经营管理部门及高端客户经理组成高层次营销、经营、管理团队，通过与重点优质客户层直接对话，加深合作、拓宽客源、推动营销、把控风险。四是将相对等的审批权限下放至各层次信贷管理部，以提高工作效率。
三、对实施信贷业务扁平化管理的操作建议
1、加强信贷从业队伍建设。一是加紧对现有客户经理的业务培训。从培训方式、学习内容、培训时间及预期效果等多方面设计并精心组织实施，确保学有所成，全面提升专业水平和操作技能，达到适应业务发展需要的目的。同时，进行人员甄别筛选，对不适合从事信贷工作、尤其是思想不纯、不恪守职业操守的员工坚决换岗，优化信贷从业人员结构。二是注意选调、培养市场营销、预测、分析人员，组成业务拓展智囊团队，对金融市场进行专业的调研、监测、判断，为领导提供科学而实际的决策依据，以从容应对利率市场化等经营环境变化。
2、细分岗位职能，明确角色分工。按扁平化管理构想，一是对各层次客户经理的工作职责和权限进行设置，工作不交叉、职责不“打架”。例如，根据业务水平考核测试确定为低端客户管理的人员，不得承办中高端客户业务，明文规定其工作方向，工作职责，便于分清责任，降低风险。二是对有审查、审批权限的人员必须随同客户经理参加贷款的调查，确保贷款业务的真实、合法、合规、高效。
3、跟进风险管理。实施信贷业务扁平化管理，必然突出分权管
理。因此，风险管理尤显重要。一是通过建章健制，对每一笔贷款的贷前、贷中、贷后全过程的各个环节、各个权力点分责到人，跟踪监测。确保业务完整、合规运作。二是建立客户经理“履职保证金”制度，从信贷业务发起便与职责实打实挂起钩。三是尝试推行信贷业务保险制。对信贷业务投保，是预防风险的一道有效防线。目前，推行不畅的根本原因是增加了客户的成本且由客户自愿选择。解决这一问题的办法，可以通过适当调低利率来与客户共同分担业务成本，就银行而言，此乃让利避风险，花钱买平安之举。四是法律顾问应参与大额贷款审查，对贷款的真实性、抵质押物及合同文本的合法性、业务操作环节潜在的风险等进行审查和预测，为大额贷款审批提供参考意见。五是分离贷款操作程序，设置审查发放岗位。即客户经理只负责调查、整理贷款申报资料，获批后，交由另行设立的贷款集中审查发放中心，由中心进行资料审查后再走系统操作流程发放（此乃浙江民泰银行现行做法）。这既在程序上多了一道资料合法、合规及完整性的审查关，又有效防止了客户经理包办贷款业务全流程而有可能出现的道德风险。
李泽文陈海洋
2012年6月18日
