美国企业精神由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“美国企业文化的特征有”。
这里，我们从一家规模不大的美国互联网软件技术公司来反思一下美国的企业精神。美国 Gomez 公司的赢利模式很简单，就是为几乎所有的企业提供基于 Internet 的 Web 端口软件技术服务，包括客户端的性能测试以及网络监控等。作为IT行业的老兵，我深知其技术含量其实并不高，尤其是在刚开始的时候，可能几个工程师就可以基本完成了。但该企业却发展的很快很好，取得了很不错的营业收入，他们为分公司亚太区销售总监（Base在北京）开出的薪水是底薪 RMB100万、外加业务奖金，这样的薪水对于中国区的职员来说已经比较高了。从这样的侧面信息也能看出来，Gomez公司的营收情况是很不错的。既然技术上的门槛不是很高，那么是不是其赢利模式和商业运营很有特点呢？
他们的运营模式基本上沿袭了 SalesForce.com 的模式，即所谓的按需模式（On Demand），关于按需模式的分析我们会另外单独的讨论，这里不做深究。SalesForce 倡导的 SaaS（Software as a Service）模式是完全建立在互联网基础上的，虽然模式比较有创意，但最终企业能否发展起来主要还是看服务的内容。所以其运营模式也应该不是其制胜的法宝。归根结底，还是他们的市场定位以及那种美国式的经营理念是 Gomez 公司迅速成长的实质性原因。个人总结其精髓是“在市场总体消费潜力大的行业和方向上，集中精力、专心致志地做好一项大家都可能需要、潜在客户数量庞大但个体服务规模不大、收费低廉却易于扩张的服务”，“潜在客户数量庞大”保证了未来企业发展有足够的上升空间、“个体服务规模不大”使得创业团队更好地集中有限的力量去专注地把服务做到最好、“收费低廉却易于扩张”使得我们优秀的服务更易于被广大消费者所接受，而互联网相关的业务则是最好的基础平台，其业务拓展和扩充速度、成本都是其他平台所无法比拟的。
Gomez 公司就是这样的。在开始的时候，它并没有选择那些看上去“很火”的行业和方向，而是选择了“提供基于 Internet 的 Web 端口软件技术服务”并且细致耐心地把这个简单的网络服务做好，果然经过了一段时间的努力，他们最后成功了。
几乎所有的美国企业都是这样做起来的，包括 MicroSoft, IBM, Google, Yahoo 等。数百年来成就了美国企业的一种极端务实、专注和精致的企业经营风格，这种风格同样体现在本人所就职销售总监的美国软件公司 TechExcel 之中，其创始人 Tieren 刚开始创业的时候甚至做过“菜谱软件”，后来十年磨一剑终于成就于 ALM。他现在还保持着一种风格---演示产品，我曾经仔细观察过，在他演示的时候，最大的特点就是细致、务实和形象。
后来，美国企业的这种“以小搏大、专注务实”的创业精神被日本人学习并且加以全面改良应用，诞生了松下、三菱、东芝、索尼等一大批优秀企业。其实，改革开放后在中国也诞生了不少这样的成功案例，沈南鹏、季琦的携程网、如家快捷酒店、汉庭商务酒店等企业能够在这么短的时间里相继上市，就充分体现了这些“海龟”们学习西方文化的能力和效果。后来，沈南鹏也表示：“在中国做生意，就要做那些和人数相关的生意。因为中国的人多，整体的市场潜力大......” 而他们做成的这些企业，无一例外地都是给普通的百姓提供最基本、简单、快捷的服务。“把样板做好”、“量的扩张”、“同样的标识，建立品牌”、“给顾客以同等的待遇” …… 季琦如是说。
中国的企业和商人中有一种比较浅薄和浮夸的作风，这和目前国内的经济、政治体制有关。做生意要做就做大生意，言必谈“房地产、期货、银行”等，尤其是北方人（犹以东北人为甚）更是这样的。应该说有远大的理想并不是什么错误，但是远大的理想是通过无数个细小的成功最终铸就的，所谓“细节决定成败”！
尤其对于创业团队来说，这种“美国企业精神”（专心致志地把每个细小服务做到最好，从最小的优秀做到最大的成功）更是值得我们去深入思考和借鉴的。在美国开发的早期，机会甚多。可是，这里的一切还处于蛮荒状态，需要鼓励个人独立创造的性格，而那些凡是会压抑个性发展的各种因素，都会被视为拓荒精神的阻碍而被大众所抛弃。
受基督新教价值观的影响，美利坚民族形成了独特的性格：对自己深信不疑，把依靠自己作为哲学信条，并且推崇出身寒微却跻身于上流社会的美国梦。在这个国度里，商业理念深入民心，企业家普遍受到尊敬，管理专业成为大学里的热门，甚至有人说，这里的每一个人都想着办企业发家致富。
在美国人的眼里，传统和先例似乎天生是创新的障碍。由于美国没有像中国或者英国那样悠久灿烂的文化，所以美国人在接受新思想、新技术时就较少地考察这些东西是否与传统相吻合，更不会去引经据典来做考证。他们坚信有用、有效、有利就是真理，而那些正规的、抽象的、概念性的、形而上学的思辩方式，在美国没有市场。
毫无疑问，这是一座适于企业家成长的温床，从通用电气公司、高通公司和APC公司的身上，我们能看到企业成长的环境以及企业家在企业发展中所起到的重要作用。也能读解出创业的血腥与创新的痛苦。
这是一个赌博游戏，它要求被选中的员工有惊人的耐力和求胜的欲望，否则很容易半途而废。
APC：挺住别趴下
嘟……嘟……嘟……
这是怎么回事？安东尼正在底特律的办公室里写工作报告，突如其来的声音把他吓了一跳。电脑屏幕上突然弹出了一个对话窗口：警告！电池容量不足！安东尼这才反应过来，他立刻关闭报告文件，检查了在eBay网上的拍卖交易，最后一次接收了电子邮件，然后关闭电脑。此时是美国东部时间200x年8月14日下午4点26分。
就在15分钟之前，美国和加拿大东部发生了北美历史上最严重的断电事件，不少在电脑前工作的人都因为没有及时保存文件，又或者没有中断网上交易，蒙受了严重损失。安东尼能逃过一劫，是因为他的电脑安装了APC的UPS。UPS可以在断电的情况下保证电器继续运行一段时间，从而让使用者避免数据丢失。
受断电事件的刺激，APC成为纳斯达克股市上交易最为活跃的股票之一。据APC大中国区总经理程小丹所说，APC股票价格在第二天上扬了11.26%。这似乎又应了UPS业界的名言：没有电源故障时，您不会意识到UPS的存在。而一旦电源故障发生，诸如UPS、发电机等生
产厂商就会大红大紫。断电事件的发生，相当于给我们做了一次免费广告。APC的一名美国发言人指出。
最大成就是活下来
罗杰·道迭尔，APC董事长、总裁兼首席执行官似乎有理由为自己选择了UPS行业而感到自豪。要知道，当他在1985年进入APC时，并没有几个人看好这家传统公司，UPS在当时既不是什么新概念，也不是什么支柱行业，顶多只能算个系统仆人。
但是仅仅在9年以后，罗杰就使APC在1994年成为了全球最大的UPS供应商，公司的年销售收入也从原来的不到100万美元攀升至200x年的13亿美元。他本人在200x年最有价值首席执行官中排名第15位。
APC与UPS行业的其他公司相比，最突出的不同点在于APC把自己看成IT公司，而不像其他公司那样把自己看成传统的电源公司。程小丹说。
当然，APC从成立到选定UPS、再到把UPS跟IT结合，也颇费了一番周折。1981年，麻省理工学院林肯研究室的三位电力工程师共同创办了APC，由于当时欧美工商界普遍认为石油价格将大幅上升，所以三位工程师都把注意力集中在太阳能的研究和开发上。结果，石油价格的下降使得三位工程师的计划流产，在合作伙伴的帮助下，公司转而研发UPS。1984年，公司推出了第一款UPS。直到1989年，APC才开发出第一台名副其实的智能UPS，当时取名为SmartUPS。就连罗杰本人也承认在最初的5年里，APC的最大成就在于公司存活了下来。
空投策略
网络UPS概念的提
出，是APC走向市场领导者的重要一步。在最开始进行产品推广时，APC把目标瞄准了那些网络服务器，也就是那些连接将近上百台电脑的大型主机。这跟思科和Sun公司对网络的重视有着异曲同工之妙，因为后来的发展证明，计算机的发展方向正是网络化。
APC的第一个重大转折来自于1988年7月在纳斯达克的上市，这保证了业务迅速发展的充足资金。4年以后，该公司的股票价格攀升了30多倍，成为1991年最优秀小企业200强之一。
在美国本土站稳了脚跟以后，罗杰把他的目光投向了欧洲和亚洲，并且开始酝酿一系列的并购。由于欧洲市场相对较为成熟且跟美国比较相像，所以罗杰在拓展欧洲市场时更多的是效仿美国市场的做法，即通过有规划的市场推广策略，逐步成为市场上的主导者。
而对亚洲，罗杰则采取了一种比较冒险的空投策略。在1993年前后，APC在美国招聘了一些来自亚洲的留学生，其中包括日本、菲律宾、中国等多个国家。在经过一段时间的培训以后，APC将根据这些员工的意愿，派遣他们回到自己的祖国开拓当地市场。
这是一个赌博游戏，它要求被选中的员工有惊人的耐力和求胜的欲望，否则很容易半途而废。一位熟悉APC发展的业内分析家说，但是就当时年销售额不到3个亿的APC来说，这或许是最佳的方法。
很多人都说罗杰是一个挺难满足的人，成功对于他来说只是下一个目标的起点。程小丹说，比如你跟他报告一个好消息，说刚签了一个大单，他会满脸春风。但是两分钟以后，他就会对你说，既然拿了这个大单，那以后应该怎么持续每个月都拿到这种大单。对你来说，这相当于挑战更大了。
亚洲市场的迅速发展，使得罗杰在华尔街股票分析家面前显得十分潇洒。据该公司200x年7月公布的第二季度财务报告显示，与200x年同期相比，美洲地区的销售额下降了4%；欧洲、中东和非洲地区增长了22%；亚洲地区增长最为迅速，增长幅度为24%，其中中国的表现尤为突出。
一度想放弃
说到中国，就不得不说到罗杰派出的空降兵程小丹，因为正是这个福州人，使APC在5年时间里就坐上了中国UPS市场的头把交椅。
程小丹于1988年毕业于清华大学电机工程系电力系统自动化专业，随后回到福建在省电力局担任调度工程师。晚上做电力调度，白天则跑到图书馆去看管理学方面的书籍。3年后，他到美国印第安纳州立大学攻读MBA学位，期间获得了该大学的全额奖学金。
MBA毕业以后，有两家美国公司想请他。其中一家就是APC公司。在跟APC的面试官见面以后，程决定加入APC公司，当时只是觉得国内的电力网络相对比较落后，UPS应用得也比较少，而像电脑、电视这类家用设备一旦遇到电路出现问题，就可能会受到伤害。基于这
点，我就觉得UPS的市场潜力很大。程说起自己在1993年底加入APC公司时的情景，有点歪打正着的意思。
经过短暂培训后的程小丹在1994年3月回到了北京，当时他惟一的家伙就是一台康柏笔记本。处于成本的考虑，程搬出一开始住的酒店，在方庄附近租了房子，然后借助一部可以拨打国际长途的电话，就在北京搭起了APC的一个临时小代表处。此时中国的UPS市场总额并不大，而且95%以上的份额都被山特品牌占有。人们没有在市场上看到过APC的广告，几乎没有人知道APC是干什么的，而且APC的产品价格高于某些竞争对手一倍，所以代理商一听到程的报价就摇头。程也一度想到了放弃，但是自己总觉得很不甘心，如果可以做出一点结果来，总比什么都没有干成就撤掉好，于是就挺下来了。
既当司令又当兵的程小丹把一年多的时间都花在了扫街上，他几乎见过了中关村所有UPS的代理商。APC美国总部对中国的投入在这段时间仍然几乎为零。经过了一年多的第一线摸索以后，程对整个北京的UPS市场已经十分了解。
1995年10月，程被任命为APC大中国区总经理，APC北京办事处成立。尽管办事处人不多，程已经把目标瞄准了当时的业内老大，当时的实力对比仍然相当悬殊，该竞争对手占95%，APC则占不到2%。
程小丹对付竞争对手的招数很简单：一是品牌知名度，确保在广告投放量上比竞争对手多一倍；二是服务，通过利用第三方而不是自己提供的服务，迅速搭建起覆盖全国主要城市的APC服务体系；三是发展代理商。当时APC有一个说法叫
