如何构建及完善企业的培训管理体系由刀豆文库小编整理，希望给你工作、学习、生活带来方便，猜你可能喜欢“如何构建公司培训体系”。
如何构建及完善企业的培训管理体系
【摘 要】培训问题是越来越多企业现在普遍意识的一个重要问题，培训工作牵涉到员工的素质、企业的整体竞争力提升问题，形成一套完善的培训体系对企业尤为重要。本文从笔者所遇到的某公司培训管理体系的现状出发，论述了构建企业培训管理体系的重要性及构建的三个着力点；并提出了人力资源部为完善企业培训管理体系需做一些工作的建议。相信为企业完善自身培训体系建设将会有一定的借鉴。
【关键词】构建 完善 培训管理体系
一、企业的培训现状分析
M公司成立于1997年，是某地方药品制造业的龙头企业。公司对培训很重视，历年都投入了不少经费对公司员工进行培训。公司每年都制定培训计划，并采用多种形式对员工进行培训（如进行公司内训、参加各种公开课、名企参观、户外拓展等），也对实施情况进行月度跟踪，并花巨资建立了一流的培训室。然而M 公司的培训状况并不乐观，培训实施率远低于公司的目标值，人员参与培训的热情并不高，培训的效果未能得以有效的评估，培训工作在M公司并没有达到调动员工工作积极性的目的，而陷入不尴不尬的局面。
M公司在培训方面与国内大多数企业比起来，应该算是好的了，愿意投入资金，培训形式多样，也采取一些措施进行跟踪反馈。那么为什么M公司的培训没有起到应有的作用呢？
通过调查，发现M公司在培训管理方面存在以下问题：
第一，虽然做过培训计划，却没有针对性地对企业员工的培训需求进行调查，而是通过发放表格让各部门自己提出各自的培训项目及计划，各部门也未重视此工作，有的只是随便填填了事，使得培训工作在内容上产生偏差，导致后期的培训实践缺乏实际效应，并不能引起员工参与的兴趣，培训从一开始便偏离了目标。
第二，在培训计划变更原因的分析中，我们发现，由于培训机构的延误导致培训未能按时进行的次数竟然占到了总数的16%，这一
现象表明，M公司根本没有对培训的供应商进行有效的管理和开发，导致有培训需求，而找不到培训机构的现象。在培训机构多如牛毛的今天，这种现象的存在，多少让人有点觉得不可思议。
第三，M公司在培训方面做的很好的是入职培训，但未在企业内部建立讲师队伍，没有对企业内部的知识经验进行归纳开发。这对M公司这样规模的企业来说，是有点不相称的。企业应该建立起内部知识传承的管理机制，这也是培训体系的重要组成部分。
第四，M公司并未对培训的结果进行过有效的评估，仅仅是通过培训后的调查问卷了解一下情况，所谓的培训跟踪只不过是检查培训计划的实施情况，至于培训产生的效果似乎没有予以强调，造成许多不需要的培训进入了企业的课堂，造成培训经费的巨大浪费。
第五，在培训职能整合方面，M公司没有采取措施将培训与员工的职业发展规划和绩效管理等职能联系起来。这使得培训流于形式，对员工的工作并未产生激励的作用，反而成为他们工作的额外负担。
企业培训管理体系的不健全，导致企业培训投资的巨大浪费。也难怪许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较。因此，要想使企业对培训投资恢复信心，使企业的培训工作真正产生激励员工、促进公司发展的作用，就必须从基础工作做起，一步步地将培训的管理工作做到位，建立起一套有效的培训管理体系。
二、构建及完善企业的培训管理体系的重要性
培训是企业人力资源开发的根本途径，是提高企业管理水平的重要手段。
随着人力资源管理理论的迅速发展，人们对培训工作的研究愈来愈多，但何为培训，却是各抒己见，至目前并没有一个统一的定义，下面摘录一些供研究参考。
培训：指各组织为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、考察等方式，进行有计划的培养和训练，使其适应新的要求不断更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。①
培训：指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。②
培训：指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。③
培训：指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需的基本技能的过程。④
国外对企业中人员培训的研究发展于三四十年代，成熟于七八十年代。80年代以后，评价中心(aement center)在英、美、德等西方各国得到广泛的研究与应用⑤。美国、日本的企业管理模式一直是各国研究、效仿的对象，也被公认为较为先进的模式。而其先进性中很重要的一项内容就是其企业培训系统的（不断）完善及有效性。培训在企业管理中所起的作用是显而易见的。比如，丰田汽车工业公司一直位居日本汽车制造业的榜首，而它以自己独特的生产管理技术、推销制度、建议制度和职工教育制度等一系列管理策略，创造了几十年辉煌的业绩。其中，“丰田式的教育体系”在丰田深入人心，为丰田的发展起到了举足轻重的作用。
尽管大多数企业已经意识到培训的重要性，也初步建立了企业相关的培训制度。然而目前国内企业在实际工作中，仍然存在这样的情况：培训计划经常不能按时实施；有些管理人员未能充分认识到培训对公司及个人的意义，甚至产生一些诸如“培训浪费我的时间”，“培训没有用”，“闲人才去培训”等不良观念；培训产生的效果不能被准确衡量，企业在培训投资方面的犹豫和动摇等，都使得看似简单的企业培训工作显得越来越复杂难做。
香港刊物《亚洲商业》曾在上世纪90年代中期组织了一次较大规模的调查，调查的样本包括中国在内的八个亚洲国家中随机抽取的715位大型企业的高级经理。调查内容涉及对将成为企业管理骨干与核心的MBA在品质和技能方面的期望与要求等内容。一项主要的结果列举了MBA应具备的10项品质与技能是：创造与革新能力、沟通能力、领导能力、创业能力、战略管理能力、群体协作能力、对人的管理能力、道德品质、技术性能力和跨文化管理能力⑥。这实际上是对未来亚洲企业家的期望和要求。但就国内目前情况，我们不可能指望在今后几年内，会有一批批已被培养好的、具备上述品质的企业
管理人才（比如，MBA）加盟企业管理，使一切问题迎刃而解。实际上，依靠国内企业现行的条件和培训现状，建立和强化企业培训管理体系可能是提高企业培训效果有效可行的办法；企业人力资源部门对建立、完善适合企业现状的培训管理系统应有所作为。
三、构建企业培训管理体系的三个着力点
针对以上M公司在培训过程中产生的问题，我认为要提高培训的有效性，使培训真正做到提高员工素质，进而为公司及社会带来更大的效益，主要要关注三个着眼点：
（一）“好钢花在刀刃上”--整合及完善企业的培训管理流程
要想使企业的培训投资产生效益，一个畅通的培训管理流程必不可少。细致的培训需求调查、合理可行的培训计划、质量上乘的培训机构、实用高效的课程内容、科学客观的效果评估和记录，从需求到计划、执行、再到评估，成为衡量一个企业培训管理成败的关键。
整合培训管理作业流程，就是要弄清楚每个环节间存在的问题，如何解决；各环节之间如何紧密衔接起来，如何规范作业方法，并形成制度。
企业可以通过整合培训作业流程，重视每个环节对培训工作产生的影响，逐步建立了培训管理作业的各项制度，如培训需求调查采取什么方法、从哪些角度切入，如何依据需求调查进行分析，甄选出企业和员工共同的培训需求等；如怎样合理制定培训计划，如何与各部门进行协调沟通，如何根据企业的生产进度排定培训进度，确保计划按期实施；如怎样进行培训供应商的管理与开发，如何健全各培训机构的资料库，慎重地选择培训机构；如何根据企业的实际需求，对培训课程进行细致的评价，确定课程的有效性；以及如何评估效果，如何进行档案记录等等。通过规范化和制度化，使得每个步骤都遵循较为合理的章程，而不是随意盲目地执行，以使得企业的培训投资真正落到实处。
（二）“人走了，知识留下”--建立企业内部知识传承机制，扩展企业培训的功能
企业进行培训的首要目的是维持并发展员工的工作能力，以满足企业经营的需要。在知识管理越来越重要的今天，企业培训的功能得
以扩展与丰富，有些企业将培训作为吸引人才的手段，也有些企业将培训作为留住人才的重要因素。看来培训已经具备了吸引、开发、留人等功能。从长远的角度来看，如果企业能够将培训工作与知识管理结合起来，那么培训至少还应该拥有内部知识传承功能。
企业员工尤其是核心人员，他们在学习和工作中积累了丰富的知识经验，这些是他们作为职业个体所拥有的宝贵资源，也是他们工作价值的体现。随着员工能力和价值的不断提高，企业中的一些优秀人员会选择离开公司，开始新的职业生涯，这是无可厚非的。但是企业如果能够建立起内部知识传承机制，在日常工作中逐步地将其能力转移到其他员工身上，那么在优秀人才离开公司时，就会将损失减化到最少。
建立企业内部知识传承机制，形成一种制度文化，促使所有的人员都乐意分享自己的知识经验，既分享经验，又锻炼自己。要做到这一点，公司必须规范员工的权利义务，协助员工进行知识经验的归纳总结，帮助员工提高分享技巧能力，并在制度上确定分享的周期、方式、以及晋升的条件，从各种渠道激励员工不断地学习成长，进行知识分享的欲望，从而达到保留企业智力资本的目的。
通过企业内部知识传承机制，还可以塑造出一支优秀的企业内部讲师队伍。从知识分享中发现企业的人才，为企业的培训增添活力。这就需要企业规范内部讲师的甄选、培训及晋升制度，需要企业对内部讲师进行系统的管理和开发。
因此，建立企业内部知识传承机制，塑造良好的学习氛围，使企业达到“人走了，知识留下”的目的，这是一个企业培训体系充满活力的象征。
（三）、“敞开激励大门”--整合培训职能，完善企业的人力资源管理系统
我们一向认为培训就是一个激励的过程，而忘记了培训只是短暂的激励。培训给员工带来的或许会有能力的提升、或许会有短暂的激动、或许会对公司有更强的认同感，但是这些都只是短暂的激励。如何在系统的范畴内保证培训激励的持续性，整合培训与人力资源管理的其他职能显得格外重要。
培训的激励可以通过员工提高绩效来持续，而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升，职务的提升又将会产生新的培训需求等等，它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据企业的实际情况在这些职能之间找到衔接点(如培训后员工能力提升后，以何种方式承认其新价值，如何对员工重新评估，合理地进行职业规划等等)，完善人力资源管理系统，使培训激励能够长久的持续下去。
四、如何使培训更有效、使企业更成功
以上陈述主要是从培训体系构建的制度化因素角度阐述培训的重要性及做好培训应注意的方面，但任何制度都不可能脱离企业和人而独立存在。
为了使培训体系更加有效，人力资源部门的工作还有很多。如：
１、人力资源部门需要拿出切实可行的培训方案，采取适当的方式说服企业领导进行培训投资，取得高层的支持和信任；
２、加强与各部门之间的沟通，使各部门意识到哪些培训责任是应该由他们来承担的，并配合人资部在培训系统上作有效的协调、沟通、配合及落实培训计划；
３、引导各部门主管及管理人员不断学习，总结自己的工作经验，归纳整理成系统化的知识管理教案，督促各部门开展经验交流，分享心得，人人参与，营造一个良好的学习氛围；
４、人力资源部门还需要不断地更新及完善现有的培训制度，创新培训方式，如创建培训中心、进行网络学习，进行网络会议等各种形式，选择合适的培训方法，深入研究各种各培训方法的适用范围。
５、系统地看待培训的作用，作好长期激励员工的计划，进一步加强员工学习的自主性。
五、结束语
培训体系的建立健全需要从系统的高度审视培训的功能，以理性的眼光梳理培训的流程，用客观的方法去制定培训的制度，以热忱的心态去构造企业内部的知识管理机制，同时，还需要企业和人力资源部门的共同努力，从企业的实际情况出发，建立及完善起卓有成效的培训体系。
【参考文献】
①张一驰 编著，《人力资源管理教程》，北京大学出版社，2003年版。
②洛丝特 著，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2009年版。③欧炳进、张育新、林克慧编，《人事管理学》，广东高等教育出版社，2006年版。
④英：贝纳德.泰勒、美：戈登.利皮特 合编，陈今淼 译，《管理人员发展和培训手册》，清华大学出版社，2000年版。
⑤Wexley K N.美国对工作人员训练的研究概况.心理学动态，1996年4月第一版，36～40页。
⑥余凯成.亚洲企业界对未来创业家抱有怎样的期望.管理案例研究，2005年9月第三版，10～11页。
